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品牌,终将成为蓝月亮的胜负手

如果一个行业的领导者对价格战应接不暇而手忙脚乱,说明其行业的领先地位成色不足。这个困扰只有通过提升品牌价值、构建强劲的品牌力的方式来解决。这是每一个品牌走向伟大的必经之路,蓝月亮正在这条路上。

 
蓝月亮的苦恼
2021年7月,刚刚上市半年,蓝月亮就预计亏损。与2020年同期盈利3.02亿港元相比,今年中报预亏高达4400 万港元,着实让市场惊叹。
仅一年时间就从盈利落入亏损,在这个过程中,最让人好奇的是,蓝月亮这匹“洗护白马”身上到底发生了什么,致使其从云端极速坠落?
蓝月亮给出了四条解释:第一,市场中出现过剩的较低价的蓝月亮产品,导致蓝月亮的定价策略及产品的价格体系受到干扰。为统一产品在市场上的定价,蓝月亮不得不向其客户提供折扣。此类折扣对蓝月亮在2021年上半年的毛利率产生约9% 的负面影响。第二,原材料成本上升。第三,2020年上半年退回的某些蓝月亮“至尊”品牌浓缩洗衣液于2021年上半年与其他产品捆绑销售,并以折扣价出售,对2021年上半年的毛利率产生了1% 的负面影响。第四,蓝月亮的新洗衣业务亏损。
成本上升与新业务亏损是运营中的正常现象,但第一条和第三条关于价格竞争所造成的巨大冲击,对一个龙头品牌来说就显得有些异常了。
据润欣国文营销策划推广工作室营销总监孙谋分析,如果蓝月亮深受价格竞争的影响,说明其产品虽然有一定的销量,但是品牌地位不够稳固。也就是说目标消费群体对品牌的忠诚度不高,说明其在产品价格与价值方面并没有让消费者满意或者非常满意,消费者在购买同类产品的时候受到影响,选择了竞争品牌或者更廉价的产品。蓝月亮品牌并没有建立优势的行业壁垒,也没有打造引领行业的标准,没有做到教育、引导消费者,这是蓝月亮品牌的一个弱项,也是其需要加强的地方。
洗护领域的竞争非常激烈,很多中小企业违反国家规定的标准,利用低价抢占份额,零售店渠道尤为混乱。蓝月亮纵然是一只老虎,也架不住群狼的攻击。
 
品牌没有护城河
在此之前,蓝月亮一路走得很顺。
1992年,推出首款“蓝月亮”品牌产品——蓝月亮强力型油污克星。
2000年,推出透明包装蓝月亮洗手液,这是首款“蓝月亮”品牌个人护理卫生产品。
2008年,推出蓝月亮深层洁净护理洗衣液。
2012年,蓝月亮开始利用在线销售渠道营销及分销产品。
2018年,推出“至尊”高端系列生物科技洗衣液。
2020年,港股上市。
蓝月亮赶上的是中国洗护行业的发展高潮。
根据调研机构弗若斯特沙利文的报告,从2019年至2024年期间,中国家庭清洁护理行业的零售销售总价值预期以8.7% 的复合年增长率增长,到2024年将达人民币1677亿元,上述增量占同期全球家庭清洁护理行业增量的三分之一以上。
蓝月亮上市招股说明书显示,其产品涵盖家居清洁护理、个人清洁护理和衣物清洁护理三大品类。
蓝月亮在中国洗衣液市场的市场份额连续11年(2009年至2019年)位居第一。2019年,蓝月亮洗衣液的零售销售价值为人民币66亿元,占中国洗衣液分部整体市场份额的24.4%。
蓝月亮在中国洗手液市场的市场份额连续8年(2012年至2019年)位居第一。2019年,蓝月亮的洗手液零售销售价值为人民币4.7亿元,占整个洗手液市场的17.4%。
不仅销售领先,在各种排行榜上,蓝月亮的品牌力也非常强劲。
据蓝月亮自曝,其洗衣液、洗手液品牌力指数连续10年(2011年至2020年)稳居第一。2019年洗衣液TOP5品牌占比达81.4%,蓝月亮以24.4% 的占比排名第一,纳爱斯(旗下品牌雕牌、超能等)和立白紧随其后。
品牌评级机构Chnbrand发布的中国品牌力指数洗衣液品牌排行榜显示,2020年蓝月亮稳居榜首,第二三名分别为奥妙和立白。


 
2020年,阿里平台上洗衣液品类Top10品牌的市场集中度较高,达61.8%。传统洗手液知名品牌蓝月亮、威露士、立白、奥妙、汰渍占据头部位置,占比超过40%。
吊诡的是,虽然在排行榜上排名居前,但蓝月亮却深受价格战的影响,说明其品牌力很可能并不够。在各赛道都是领头羊的蓝月亮,却未必拥有品牌护城河。
孙谋分析,蓝月亮销量第一没有问题,但领先之后需要建立的竞争优势却尚未形成,所谓竞争优势指的就是品牌在消费者心目中的地位。
孙谋说:“洗护领域是个大版块,例如宝洁集团、联合利华、立白集团等都是巨头,他们都在各自的领域建立了竞争优势,是各个领域的引领者和领导者,所以销量相对比较稳定。虽然蓝月亮在洗衣液和洗手液领域排名第一,但总体的领先优势应该比较小。
“销量领先多少很重要。通常占第一地位的销量应远远超过第二和第三名的销量总和,才算是建立了比较明显的优势。蓝月亮显然没有做到,所以受价格竞争影响导致销量下降。如果宝洁或者联华利华在同类产品中发起价格促销战,蓝月亮是既无招架之功也无还手之力。因为洗衣液是蓝月亮的生命线,竞争对手中的大集团完全可以牺牲这个板块来打击其生命线,总体来讲蓝月亮实力还是比较脆弱的。”
 
无法统一的渠道价格
蓝月亮陷入价格战的泥潭,渠道价格不能统一是重要原因。
在洗护产品市场中,线上线下都有着浓厚的价格战氛围,线上线下价格无法统一,无序竞争,品牌产品与山寨产品混杂竞争,龙头品牌无法锚定价格。
蓝月亮自身在价格统一方面本来就存在问题,不同渠道销售价格较大。据媒体报道,最常见的“蓝瓶”蓝月亮洗衣液,在超市中折合18.63元/千克。但在蓝月亮天猫旗舰店,在“8·8”会员节的背景下,促销组合装价格为118.9元/8千克,折合不到15元/千克;在拼多多蓝月亮家清专卖店,蓝月亮洗衣液总销量达9.4 万,领取优惠券之后的拼单价格低至21.9元/2千克,相当于10.95元/千克。
蓝月亮却认为,全渠道销售及分销网络是其成功及竞争优势的重要部分。全渠道销售包括线上、直销大客户及线下分销商。

线上渠道
从渠道上看,蓝月亮是少数线上销售占优的品牌之一。
数据显示,2019年中国家庭清洁护理行业的在线渗透率仅为22.8%,而蓝月亮在线销售渠道总收益占比高达47.2%。
 

 
以洗衣液为例。根据弗若斯特沙利文的报告,2019年蓝月亮的洗衣液在线渠道零售销售价值排名第一,市场份额为33.6%,为排名第二的中国洗衣液公司市场份额的两倍以上。以成交额计算, 2019年蓝月亮品牌分别在京东“6·18”购物节及天猫“双十一”购物节活动中排名第一。在2020年的“双十一”活动中,蓝月亮是多家电子商务平台中最畅销的洗衣剂品牌。
除借助电子商务平台销售外,蓝月亮在线渠道还包括在线商铺的开设。2012年7月,蓝月亮在天猫开设首家在线专卖店。此后相继在京东、苏宁、拼多多、唯品会等平台开设若干在线专卖店。此外,从2015年8月开始,蓝月亮通过微信销售产品,并于2015年8月及2016年9月开发及推出“月亮小屋”应用程序及“至尊洗衣”应用程序,两者均已内置在线购物功能。


线下直销大客户
直销大客户包括大卖场及超市等,如大润发、欧尚、家乐福、华润万家及世纪联华等。2017年、2018年、2019年以及2020年至6月为止,蓝月亮直销大客户网络分别达11家、13家、14家及15家。

线下销售与分销网络
线下分销商将蓝月亮产品转售给大卖场、超市、便利店及加油站(如7-11、中石油加油站、中石化加油站),以及住宅小区的若干小型供货商,尤其是中国低线城市的小型供货商。截至2020年6月 ,蓝月亮拥有1403家线下分销商。
为了保证三大渠道的产品价格不发生混乱,蓝月亮采取了一些措施。一是向电子商务平台、直销大客户及线下分销商提供建议零售价,以此确保不同渠道的价格一致;二是在选择线下分销商时会考虑各自的地理覆盖范围,以避免同一区域内分销商之间的潜在竞争。
除对同一产品采用相同的建议价格之外,蓝月亮的价格管控还有一定的灵活性。如在相同价格下,向电子商务平台及在线专卖店提供包含多款产品的不同套装产品;为电子商务平台及在线专卖店的促销活动之间设置冷静期;为电子商务平台及在线专卖店的促销活动设计不同的主题,等等。
蓝月亮会实时监控在线渠道的销售数据,会对线下分销商及销售点进行定期检查,以监控销售、存储条件、质量控制及存货水平,还会跟踪特定产品的市场定位、供应及需求、生产成本及竞争品牌产品的价格,以决定自己的产品价格。
然而蓝月亮的价格策略在2021年遭遇了重大挫折,其半年利润首次为负。
虽然蓝月亮采用统一定价的方式,但显然无法有效控制其合作方。
比如三大渠道所享受的待遇并不相同。线上渠道如果定期内的总购买金额超过双方协议的金额,会获得销售返利,介于总含税净进货额的0.5% 至6%。直销大客户享受返利介于总购买金额的2% 至15%之间,但其高点返利仅限于一家大客户。而线下分销商返利在1% 至2% 之间。
可见,各大渠道在蓝月亮面前所拥有的话语权是不一样的,这就使得蓝月亮不得不用折扣方式来稳定产品市场价格,如此一来,不但导致各渠道产品价格不能统一,统一定价形同虚设,而且致使其2021年上半年的毛利率发生约9% 的负面影响。
在孙谋看来,蓝月亮的品牌力不够,仅仅是具备一定优势的产品而已,因为其受渠道影响很大。
“品牌的重要标志就是价格管控,就是企业只控制出厂价格,每个渠道的价格几乎差不多。真正的品牌,终端卖什么价格都不影响销量,蓝月亮显然做不到价格管控,也做不到所有渠道产品的价格统一,这就是品牌的软肋,也完全证明她还不是严格意义上的品牌。
“真正的强势品牌全渠道通吃,例如宝洁和联合利华的产品,无论在哪个渠道,企业的出厂价格是不变的,市场愿意降价或者愿意提价都行,只要消费者买账即可。蓝月亮目前还做不到,也就是还没有树立领域的标杆,也没有在这个领域成为真正的领导品牌,建立不可撼动的优势地位。”
孙谋强调,对产品提供折扣导致价格不同,这是为了迎合渠道商的利益,说明企业定价的优势不强,还停留在依靠渠道商推广的层面。蓝月亮还没有走到第二步,也就是消费者高度忠诚的阶段。如果消费者非蓝月亮产品不要,那么渠道商的诉求可以忽略,只要尽力满足消费者需求即可,产品统一、形象统一、价格统一、消费者必选,是成为品牌的第一步。

 
对蓝月亮的建议
被价格竞争冲击,说明蓝月亮正处于从营销至上向品牌建设的转变过程中。
孙谋认为,蓝月亮的主要问题是企业战略不清晰,经营战略、营销战略和品牌战略也有问题。为此,孙谋提出三方面的建议。
首先放大企业文化格局。企业文化是企业的灵魂,更是品牌的定位。蓝月亮要改变格局小、定位低的思路,把“一心一意做洗涤”改变为“做个人及家居洗护领导品牌”,为品牌打造优化及改进的空间。
孙谋说,蓝月亮广告宣传还停留在概念推广的初级层面,例如“机洗专用”“手洗专用”“宝宝专用”“连续多年销量第一”等。正确的做法是要告诉消费者机洗的特点和手洗的好处,应向消费群体灌输利益点,而非简单的概念。
其次是提升品牌高度,优化品牌战略。例如蓝月亮要做个人及家居洗护领导品牌,当前仅仅在洗手液和洗衣液领域处于相对领先地位,可以说还没有突出重围。要继续打造品牌优势,牢固树立个人护理及家居护理的优势地位,从而占领消费者心智。
孙谋认为,所谓消费心智,就是不断灌输蓝月亮作为个人及家居洗护领导品牌的地位。消费心智的初级层面是知道,中级层面是相信,高级层面是信赖,超级层面是绝对的排他性,蓝月亮还有很长的路要走。
最后是优化产品结构,采取挤大压下的策略。一方面要设计与大牌竞争的特款产品,与大牌进行硬碰硬的抗衡,不断挑战大牌并夺取大牌的份额,这样才能树立品牌的威望。另一方面是设计低价优质的产品,打压廉价产品的生存空间,进一步扩大品牌发展空间。
在夹缝中找机遇,在洗衣液和洗手液行业,蓝月亮的前期发展是较为成功的。当下,蓝月亮深陷价格陷阱,这表明其品牌提升刻不容缓。品牌,终将成为蓝月亮的胜负手。
 

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