在2008 年北京奥运会上，中国健儿一举拿下金牌榜第一。北京奥运的成功，振奋了国人，也震惊了世界。正是从那时开始，各界都对体育用品行业寄予了厚望，希望中国品牌也一样能冲出亚洲、走向世界。安踏，就是中国体育品牌大军中的一员。
2008 年时，安踏并不抢眼。谁也没想到十几年后，这个崛起的本土品牌已经可以与耐克、阿迪达斯同场竞争，互有胜负。安踏在默默打造自主品牌的同时，也在收购、经营国际品牌上取得了重大突破，改变了中国企业一贯对国际品牌食而不化的窘境。2021 年，安踏旗下的FILA 品牌之收益与主品牌平分秋色。安踏收购的国际品牌并不止FILA 一家，如果安踏确实能在其他收购品牌身上复制FILA 品牌的经验，其品牌价值势必需要重新评估，安踏也将在体育用品行业一骑绝尘，以另一种姿态走上国际舞台。
安踏的二分天下
在中国的运动服饰与用品市场，安踏自成一道风景，与李宁并列为本土品牌领头羊。
与其他赛道相比，运动服饰领域的竞争更是激烈到白热化的程度。
在2008 年北京奥运会前后，体育用品行业更是经历了一场过山车式的大起大落，提到后奥运时代体育用品行业的低谷，业内人至今心有余悸。
据媒体报道，2007 年，中国体育用品行业的销售额为690 亿元，2009 年已飞跃至1110 亿元，到达巅峰状态。但是对前景的过度看好，导致行业过火， 几年后市场因为供给过多而进入大盘整阶段。当时行业内的每一个本土品牌日子都不好过，鸿星尔克、匹克、中国动向等大多数品牌都不得不艰难度日。
2011-2013 年，意图向高端转型进而激烈扩张的李宁，出现营收由近83.9 亿元下滑到58.4 亿元的阵痛，这一现象代表着全行业进入低迷阶段。然而，安踏体育却在2012 年取代李宁，成为营收规模第一的本土体育服饰品牌，并把上涨势头一直保持到了今天。
创新实战型品牌专家、中国品牌研究院研究员江品醇是安踏品牌的消费者。在他眼中，安踏的品牌形象是大众型运动品牌，与高端的耐克、阿迪达斯品牌， 以及中端的李宁品牌等比较，安踏属于中低端。
安踏品牌成长于三四线城市，以性价比赢得大众消费市场。江品醇认为，安踏有三个独特性：一是从品牌层面来看，安踏品牌战略比较务实、尊重运动品牌的发展规律而发展；二是从营销层面来看，安踏比
较接地气，专注、专心、专营融合；三是从品牌发展来看，安踏有超越全球著名品牌如耐克、阿迪之趋势。
江品醇认为，在经济全球化发展背景下，运动品牌“本土化、个性化、文化化”的发展趋势越来越明显。比如，近几年来，耐克、阿迪等高端品牌的市场份额不断被个性化、本土化、时尚化品牌蚕食。整个行业面临的是全球化的品牌竞争。
安踏是如何解决这个问题的呢？
安踏从一开始就走了一条收购之路。根据安踏体育的年报，2020 年FILA 和安踏品牌营业利润分别为24.4 亿元和18.9 亿元，总体上FILA 贡献了44.1% 的整体收益，安踏品牌的贡献比则为51.2%，差距不大。2021 年上半年，安踏品牌产品零售额较上一年同期增长35%-40%，而FILA 品牌的涨幅则为50%- 55%。如果这一趋势能够持续的话，两者的差距将进一步缩小。
市场所熟悉的安踏体育实际上由两根栋梁支起， 安踏不仅是安踏，而是安踏加FILA 的二分天下。安踏品牌主打中低端市场，而FILA 等收购而来的国际品牌则主打高端，并应对其他国际品牌的挑战。
安踏的买买买
安踏的核心战略之一是品牌收购。除了FILA 之外，安踏还收购了DESCENTE（迪桑特）、Amer Sports、KOLON SPORT、Sprandi、 Kingkow 等相对知名的品牌。
DESCENTE（迪桑特）
安踏历年年报显示，自2016 年起，安踏拥有DESCENTE 品牌经营权，在中国大陆独家经营及从事带有“DESCENTE”商标的产品的设计、销售及经营业务。
经过三年的经营与布局，年报显示，DESCENTE 在2019 财年已经实现盈利，全年销售流水达到人民币10 亿元，同比增长75%。
DESCENTE 创立于1935 年，品牌前身为日本男装零售店。DESCENTE 专注于高端体育产品，包括滑雪、综训、跑步及女子健身等。DESCENTE 的核心客户群年龄介于30 岁至40 岁之间、大多为追求高质量产品的专业人士。
安踏的目标是通过DESCENTE 进攻国内专业体育品牌市场。
DESCENTE 的品牌特色在于独有的高科技感物料和精致工艺，安踏希望以此与竞争品牌形成最大区隔。为此，2020 年安踏邀请吴彦祖、辛芷蕾及高尔夫球运动员李昊桐合作传播DESCENTE 品牌，并在北京开设了DESCENTE BLANC 概念零售空间，这亦是其在中国开设的第一家概念店。
Amer Sports（亚玛芬）
2018 年，安踏以371 亿元人民币收购芬兰体育巨头Amer Sports，后者旗下品牌有为市场所熟知的Salomon 萨洛蒙、Arc’teryx 始祖鸟和Atomic 阿托米克等。
Amer Sports 始于1950 年，旗下产品线覆盖网球、羽毛球、高尔夫、高山滑雪、越野滑雪、滑板、健身器材、自行车、越野跑装备、徒步装备及潜水等多种运动项目，是世界知名的高端运动品牌。不过截至2020 年，安踏运营的Amer Sports 尚未盈利。
安踏借力国际品牌来促进自身发展的方式，已经不能用简单的“收购”一词来概括，而是充满了令人眼花缭乱的操作。
以DESCENTE 为例，该品牌在中国内地、中国香港及澳门地区的经营业务由DCH 所控制。而此前DESCENTE 商标及其他相关知识产权则由Descente Global 全资拥有。
为了实现与安踏的合作，DESCENTE 先将中国区知识产权注入新成立实体（即Descente China IP Limited 或“Descente IP”）， 该实体由Descente Global 全资拥有；再由Descente Global 向DCH 注入Descente IP 90% 权益；最后再增加Descente Global 在DCH 的股权。最终在2020 年完成重组，安踏持有DCH 54% 股权、Descente Global 拥有40% 股权，日本综合性企业伊藤忠(Itochu) 拥有6% 股权。
2018，日本市场发生了敌意收购事件，涉及伊藤忠和DESCENTE。
为避免类似事件，安踏需要通过这样一套操作确保自身在DESCENTE 中国区运营中占据主导地位， 避免资本市场带来的股权动荡。
2020 年，安踏完成对AS Holding 合营公司的投资，Amer Sports 为AS Holding 全资拥有的附属公司。安踏拥有AS Holding 52.70% 的权益，以此牢牢地把Amer Sports 掌握在手中。
品牌顾问、实战型管理学者梁小平对安踏的上述收购进行了点评。他认为品牌收购要做好三点：一是品牌定位，也就是要保持原来的品牌定位。国际品牌一般已经在消费者心智中形成认知，收购之后不宜做品牌定位的改变，而是需要尽量保持原来的品牌定位； 二是品牌传承，在沿袭原有品牌定位的同时，要挖掘品牌的更多内涵，也就是将这个品牌的定位核心放大， 打造更多的传承点；三是品牌传播，将品牌传播开来， 让更多人知道这个品牌的荣耀，对于国际品牌的收购， 这是非常鼓舞人心的事情。
综合来看，安踏在这些方面都做得不错，所以盈利只是时间的问题。
2009 年9 月，安踏通过建立原动力公司，收购Full Prospect 85% 的股份， 以及FILA Marketing 的全部股本，完成了对FILA 中国商标的收购，同时也拿下了FILA 产品在中国香港和澳门地区的零售业务。安踏在中国内地市场对FILA 产品的经营则是通过斐乐中国来进行。
从公司设置及股权结构来看，安踏品牌的运营由安踏实业来进行，业务与FILA 截然分开。安踏品牌定位于中低端，FILA 瞄准的则是高端。
安踏在收购中说明，“FILA 品牌为定位于高端细分市场的国际知名体育用品品牌。是次收购为本集团提供了一个良好机会，让我们的业务覆盖至中国的高端体育用品市场。”
FILA 这一国际品牌，“善于将先进的科技和时尚的设计意念融合于产品之中，加上本集团对国内体育用品市场的经验，以及供应链和分销网络的管理优势，为本集团进入高档体育用品市场提供良好的基础。FILA 中国业务的加盟不但为本集团带来新的业务增长点，并将与主攻大众市场的安踏品牌形成理想的优势互补，大大有利本集团的长远发展。”
FILA 品牌原本是意大利品牌，创立于1911 年， 是出色的运动服装品牌。据称，“FILA 善于运用棉质衣料、时尚的设计和鲜艳的图案，让普通的白色网球运动服饰变得不平凡，使球赛变得更精彩。FILA 不单止代表网球，也涉足其他运动。”
那么安踏收购FILA 之后，是如何运营这个品牌的呢？
安踏希望FILA 能够在高端年轻精英群体中产生影响力。为此，安踏为FILA 打造强大的产品开发团队， 设计、材料和细节都力求上乘，并加入历史与时尚元素， 以此生产出符合中国人喜好及身形特点的产品。
如果安踏所述为实，则安踏品牌与FILA 品牌从设计、生产到销售，都在安踏的掌控之中。但根据我们的观察，安踏集团对安踏品牌的运营确实是采取的全产业链方式；而对FILA 品牌，安踏集团主要掌握的是营销业务，设计则依靠中国香港地区和海外的力量。
销售模式内外有别
安踏品牌与FILA 品牌的销售模式分属两类。
安踏品牌主要以批发形式向分销商销售安踏产品。2006 年安踏共有35 个遍布全国的分销商，以该网络向中国消费者独家销售安踏产品。安踏与分销商合作扩展零售网络，有选择性地于中国主要城市的黄金商业地段开设安踏旗舰店，以此建立品牌。
对于安踏品牌，安踏一直重视投放电视广告及其他媒体广告，赞助国内各大体育联赛，如中国男子篮球职业联赛、中国全国排球联赛及中国乒乓球超级联赛。与孔令辉的合作更是推动安踏业务上了一个台阶。
对国际品牌而言，安踏以代理其在中国市场的零售业务为主。
2006 年，安踏分别与阿迪达斯（苏州）及阿迪达斯（中国）订立零售协议，在中国分别零售阿迪达斯及锐步品牌的体育用品。2007 年，安踏获特许在上海零售Kappa 品牌的体育用品。
为了代理国际品牌的零售业务，安踏特意成立上海锋线以开展新的零售业务。上海锋线拥有五间全资附属公司，即厦门锋线、苏州锋线、北京锋线、哈尔滨锋线及广州锋线。
2007 年，安踏总共经营13 间销售阿迪达斯品牌产品的零售店铺、15 间销售锐步品牌产品的零售店铺， 以及12 间销售Kappa 品牌产品的零售店铺。
所以，成为国际品牌的中国代理商，是当时安踏的另一大业务与收益来源。
安踏集团此后对FILA、DESCENTE、Amer Sports、 KOLON SPORT、Sprandi 和Kingkow 等众多国际品牌的收购与合作，最初走的都是代理零售路线。
在收购国际品牌之后，安踏的运营比较成功，旗下国际品牌大有赶超安踏主品牌业务之势。所以，从2020 年起，安踏对主品牌的分销商模式进行了革新。
2020 年，安踏宣布通过直面消费者（Direct to Consumer，简称“DTC”）实现人、货、场的重构， 确立了提升会员价值、强化技术中台、创新商品智能化和升级官网私域流量四大数字化转型的项目目标， 从全价值链、产业链、供应链全面布局数字化，大幅提升运营效率。门店管理更加精细化，经过改造的门
店店效大幅提升。
2020 年，安踏在11 个省份将约60% 的店铺转为品牌直营，推行DTC 直营零售模式，创立了满足不同层级市场需求的新店铺模型。据称，安踏未来还要将DTC 业务的占比提升至70%。
FILA 的独家手法
收购国际品牌的企业不止安踏一家，像拉夏贝尔和森马服饰等上市公司也曾热衷于海外收购，但均折戟沉沙。拉夏贝尔不得不卖掉所收购的品牌，转而实行吊牌策略；森马服饰甚至干脆将海外品牌从上市公司中剥离。
这些海外收购为什么最终却运营失败？江品醇认为，收购与运营国际品牌必须注意五个问题：1. 收购目的和初心是什么？ 2. 其能否为公司带来效益的提升？ 3. 是否符合品牌核心理念？ 4. 公司是否有能力驾驭该品牌？ 5. 未来如何发展该品牌？以上五个问题包含“战略、定位、文化、效益、发展、人才”的六大方面融合，这是企业在进行海外收购时需要注意的关键问题，否则处理不慎容易消化不良。
安踏在收购FILA 之后，基于大量市场调查的结果，将重心转向年轻消费者，成功将FILA 转型为运动时尚品牌。经过5 年的布局，FILA 开始盈利。
2020 年，安踏将FILA 的策略称为自身的“第二大增长曲线”，这是一条高质量增长曲线，安踏开始向高端市场渗透。同时，FILA 品牌也开始发力鞋类产品， 并赢得越来越多的消费者。2020 年，FILA 鞋类销售数量突破1000 万双，成功奠定其作为FILA 未来品牌增长引擎的地位。
虽然安踏强调其品牌阵营内的所有品牌均会重点考虑品牌战略、零售战略及创新战略，但我们观察到， FILA 品牌成功的基石还是营销。
首先，FILA 专卖店主要集中在一二线城市，以进驻商场和百货公司为主。预计2021 年底，中国内地、中国香港和澳门地区，以及新加坡的FILA 门店（包括FILA KIDS 和FILA FUSION 独立店）数量将达到2050 至2150 间。而同时，中国内地和中国香港地区之DESCENTE 门店数目预计达到210 至220 间，中国内地和中国香港地区KOLON SPORT 门店数目则预计为160 至170 间。
可见，FILA 与安踏所收购的其他品牌之间的渠道差异巨大。同时，2021 年，安踏品牌的专卖店开始收缩，而FILA 品牌的专卖店仍在增加。
其次，FILA 品牌传播策略老到。邀请著名艺人作为其代言人，其中包括高圆圆和蔡徐坤等。此外， FILA 还借助网络意见领袖明星来推广。
基于这一传播策略，FILA 的广告投放较大，这一点明显体现在与安踏品牌的比较中。2019 年，FILA 的毛利率为70.4%，净利率只有27.2%，成本体现在销售和管理等各项费用上，资金压力很大。而安踏品牌的毛利率为41.3%，净利率为26.8%，营销费用比FILA 低得多。
最后，FILA 的产品创新并不是完全仰赖国内设计团队。这一点与安踏品牌有明显区别。FILA 在中国香港地区、日本和韩国等全球各地设立设计团队，借助国际设计力量以保持核心竞争力，通过上乘的质量、过硬的技术，及有意思的品牌故事，以创新助力品牌脱颖而出。
由此可见，FILA 品牌事实上只属于安踏体育的零售业务。
结语
目前，安踏品牌资本市值达2200 多亿元，超越了李宁及阿迪品牌的市值。安踏正朝着打造“国民第一运动品牌”的目标迈进，但品牌建设仍存在很多短板，比如，品牌文化、品牌创新、品牌延伸、品牌管理、品牌全球化等方面，安踏要想成为“百年强势品牌”， 仍任重而道远。
为此，江品醇提出如下三点建议：一是安踏品牌必须做到战略正确。而做到战略正确，需要专业的外脑支持，以及构建品牌矩阵模型，遵循品牌发展规律； 二是安踏品牌必须做到战术精确。而做到战术精确， 安踏每个细分品牌的营销，需要精准性地针对细分消费者，必须做到心智营销，攻心为上，步步为赢；三是安踏品牌必须做到执行准确。企业执行力是否准确， 关键在于高层以身作则，实行“扁平化、数字化、人性化”的品牌管理，并进行制度创新和变革。
“创业容易守业难”。在数字化经济时代，唯有创新才是品牌发展的成功路径，一味保守地“守业”是守不住的，祝安踏品牌越走越好。
京公网安备 11010502045033号