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本土咨询公司的美丽与哀愁



  在市场经济高度发达的今天,
  企业在管理、营销、传播等各方面的咨询需求越来越多,在传播领域尤其如此,
  咨询公司正在逐渐分流广告公司的核心业务。
  同时,中国的经济结构转型将为咨询行业创造出广阔的发展前景和市场潜力。
  咨询公司很可能迎来发展高潮。
  但国内的咨询公司发展,与国外咨询公司相比还存在着巨大的差距,
  很多问题亟待梳理厘清。
  由此,本期传播栏目将聚焦“咨询公司”的话题,
  深入解剖国内咨询公司的发展现状、面临的问题与挑战以及咨询公司与广告公司的竞争原委。
 
  
探寻我国咨询公司的发展现状与历史机遇


 
  面临着经济发展升级和产业结构转型的机遇期,我国咨询公司将迎来发展高潮。但机遇与问题并存,我国咨询公司在快速成长的过程中面临的问题也亟待梳理厘清。
 
  随着我国市场经济逐步发展,市场竞争的激烈程度逐步增强,企业对各方面业务咨询的需求越来越迫切。
  对于现今的大多数企业来说,外部经营环境复杂、内部面临规模扩张、跨越转型,这些都会对企业管理体系、营销体系的规范性、系统性提出新要求。建立科学有效的企业管控、营销体系,增强企业的内部凝聚力和核心竞争力,是企业实现持续发展,保持基业长青的必由之路。
  借此东风,中国咨询业迎来了广阔的发展前景和市场潜力。深圳中为智研咨询(以下简称“中为咨询”)曾大胆预测,在未来的3~5年中,中国咨询行业的需求将以每年10倍的速度增加,到2020年中国咨询行业的有效需求总额预计将达到250亿美元。
 
  前景虽好,但问题不容忽视
  根据第三次全国经济普查的结果,截至2013年,我国具有企业法人资格的咨询机构(含调查机构)约有19.5万家,而在2008年第二次全国经济普查时仅为5万余家,这充分体现出近年来我国咨询市场的快速扩张势头。
  数量虽多,但真正从事咨询服务的却很少。据中为咨询发布的研究报告显示,在全国工商登记的中国咨询公司中,主要做咨询的仅占10%~15%,而在这10%~15%中,真正做咨询的公司还不到5%。即使以上限15%计算,真正从事咨询服务业务的也不足1500家,在咨询业中做大品牌的只有几十家,其他大多是靠企业内部培训或公开课程培训在支撑着。
  从地域分布来看,我国咨询公司存在明显的地域分布不平衡的状况。东部地区的咨询公司数量占比超过70%,北京、上海、广东三地的咨询机构最多,总占比接近40%,其中以北京为注册地的最多。在这些地区,咨询服务开展的时间、宣传的广度及深度在国内处于领先,这些优势在一定程度上培育出了较为成熟的管理咨询市场。
  此外,该报告还指出,国内的咨询公司在发展不成熟的阶段必然会面临一些问题,专业技术人才的匮乏是首要问题。咨询公司作为知识型企业,对核心专业人员的知识要求与经验要求非常高,但目前我国咨询业的现状是咨询队伍人员结构单一、素质低,缺乏企业咨询经验与系统完善的知识储备。与此同时,国内咨询公司还普遍存在缺少行业标准和规范、组织和人力保障体系,运营规则和服务不规范,缺乏核心竞争力,品牌知名度和影响力不足等诸多问题。
  外资咨询公司占据垄断地位
  在中国市场,目前外资咨询公司占有垄断地位。经过上百年的发展,国外的咨询业已经成为一个发展迅速的知识型产业,被列为高层次知识产权中的重要领域。欧美市场成立了很多具有很高水平和威望的咨询公司(如麦肯锡、埃森哲等),这些公司纷纷抢滩中国市场,企业在寻找咨询服务时也更青睐与信任外资咨询公司。
  中为咨询的报告中提到,目前我国咨询业发展时间非常短,和西方管理咨询业的发展水平有很大的差距。我国咨询公司难以形成专业化、合作化的集团作战行为。西方咨询业已发展到以客户为轴心提供个性化服务的阶段,而国内咨询业的人才结构、知识结构还不能承担国际化等复杂的业务,零散资源亟待整合。
  但中为咨询在报告中也提到,与国外咨询公司相比,中国本土咨询公司的优势是对国情清楚明了、对中国历史文化理解透彻、更能与客户沟通、保持更多客户关系与营销渠道等。

 
  我国咨询公司的发展新机遇
  “十三五”期间,我国面临着经济发展升级和产业结构转型的机遇期,对咨询研究的服务需求将不断增加。咨询研究业在国内正处于快速成长期,旺盛的需求、政策的利好与市场细分的深化将引领行业的
  发展。
  在此过程中,咨询公司扮演着智囊角色,为企业建言献策、诊断纠偏,充当公司再造的引路人和辅导者,帮助企业突破发展瓶颈,实现跨越发展。
 
  市场需求旺盛刺激行业发展
  咨询研究是以知识为基础的专业化服务行业,在促进经济结构转型和企业的健康发展方面发挥着越来越重要的作用。目前,全世界咨询与信息服务业年营业额已达数千亿美元,咨询服务业的年增长率超过20%,成为发展最快的产业之一。
  随着中国经济的不断发展和市场竞争日益激烈,国内企业对咨询研究的需求将快速增长,未来国内咨询研究业的发展空间十分广阔。


 
  国家政策推动行业发展
  根据中为咨询观察,咨询研究业作为一个能大量吸纳高学历、高素质人才的知识密集型行业,从事的是一项智力活动,无需投入很多物质资源、不产生污染,属于高端生产性服务业和环境友好型产业,符合国家当前转变经济增长方式、提高经济增长质量的发展要求。
  2009年国务院办公厅颁布《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》,特别提到要提高中小企业经营管理水平,引导和支持中小企业加强管理,支持培育中小企业咨询研究机构开展咨询研究活动。
  2012年科技部发布《现代服务业科技发展“十二五”专项规划》,明确提出要“鼓励咨询机构依据区域空间特性、产业基础、资源禀赋等因索,为区域经济全面协调发展提供产业咨询服务。‘十二五’期间,要全面推进企业管理和战略咨询服务,推动本土咨询研究服务企业的品牌化发展,拓展全球化发展的眼光与视野”。
  根据中为咨询观察,这些产业政策对促进我国咨询研究业的健康发展带来了政策福音,一些咨询业务水平卓越的公司将抓住机遇,脱颖而出。
 
  细分市场引领新的发展机遇
  咨询研究范围广泛,包括人力资源咨询研究、战略咨询、营销咨询、生产咨询,等等。
  人力资源咨询研究主要是对企业中人力资源的开发与管理进行分析,帮助企业找出人力资源管理中出现的薄弱环节,然后提出有效的改革计划。
  战略咨询是指为企业提供管理、决策、市场、预测等领域的咨询服务。
  生产咨询研究是咨询人员在深入企业生产现场的基础上,使用科学的分析方法,找出企业生产管理中存在的问题,并运用现代生产技术和管理技术,提出改进、改善、改变生产管理系统的建议和方案,帮助企业全面提高管理水平。
  目前,中国企业对咨询服务的需求也正在不断增加:成规模的国内企业纷纷开始转变相对粗放的管理经营模式,也开始认识或尝试咨询研究服务,咨询研究的渗透率得以不断攀升。
  根据中为咨询的观察,下游客户企业数量多,咨询研究行业市场需求巨大,优质咨询公司相对议价能力较强,尤其是在细分咨询领域,优质咨询公司颇受追捧。
 
  

百思特张正华:
国内咨询公司需看清差距,秉承匠心

 
 
  咨询管理是中外差距最大的行业。国内咨询公司在发展过程中,不仅要习得国外咨询公司的成功经验,还应习得国外咨询从业者的匠心精神。
 
  文∣ 蒋云飞
 
  经济全球化的加速和中国经济的巨大变革,给中国企业的决策者们带来了前所未有的机遇和挑战。在企业变革的过程中,往往会找第三方机构助推,大量咨询机构应运而生并快速发展。
  然而,国内咨询行业、咨询公司与欧美发达国家还存在着巨大差距,咨询公司切忌沉溺于快速发展的美好幻象中,而应看到现实的差距。
  就此,一直致力于推动中国企业与世界接轨的百思特管理咨询集团 CEO兼商学院院长张正华博士,与本刊畅谈了中国咨询业、咨询公司的美丽与哀愁。
 
  谈差距:
  “咨询管理是中外差距最大的行业,没有之一”
  张正华提到,中国的管理咨询业虽然经过了20多年的发展,但是跟欧美发达国家相比,仍然是差距最大的行业,没有之一。
  据张正华介绍,百思特在咨询管理协会做过具体研究,中国前100家咨询管理机构的所有营收加起来,不足世界前10名任何一家的零头,他们的零头都多达100亿-200亿美元,而中国前100家咨询公司的营收总和也就几十亿元人民币。
  除了企业规模和体量,国内咨询公司在方法论、技术、客户的结构方面,也仍处于初级阶段。所以现在及未来10年,仍然需要借助欧美先进的管理和理念,这是暂时改变不了的现实。
  为什么存在如此大的差距?
  张正华表示,欧美企业有上百年的经验,中国企业平均生命周期不到10年,像华为这样的大型企业集团也才30年的历史,还不足够沉淀和积累开发基本的管理体系、理论。
  欧美发达国家的管理体系通常在企业中加以实践,做大量数据的深度加工,一般由商学院与大学教授等专家型学者联合开发。就算是德鲁克和菲利普•科特勒,都以任职的方式在企业做过大量的样本观察,并进行了深度的研究,并不是纯粹的学院派。国外专家型学者有多重角色,一般在先进企业处于决策层、管理层,第一现场深度参与企业的管理实践工作。
  而中国企业和高等院校是割裂的,政策面也极少牵引更多的人潜心研究管理的数据,以及体系模型。国内管理咨询界的企业家热衷于东拼西凑,动不动就出几本书,含金量有限。国外很多管理学专家,10年只出一本书,比如,菲利普•科特勒的营销理论,从1.0到4.0,连续15版,只研究一个领域,很多专家几乎是用一辈子的时间研究某个领域。
 
  谈方法:
  “科学引入国外咨询工具”
  但国外的咨询工具在引入国内时,往往会遇到水土不服的问题。具体表现在:中国企业在引入国外咨询工具的时候,多半是业绩开始下滑了,公司快不行了。功利色彩很重,把一个管理咨询的工具当成救命的稻草,这是很难奏效的。
  华为的伟大之处在于这么多年的持续进步。华为所有的变革都是前瞻性的,都是在它走上坡路的时侯,主动发现未来3-5年可能遇到的困惑和障碍,提前布局,主动干预。
  应该如何解决水土不服的问题?张正华表示,科学引入国外咨询工具是关键。对于企业来说,华为也好,腾讯也好,当年引入管理咨询观念的时候,都是把国际一流咨询机构或企业的原汁原味的一级模板拿过来用。而模板下面积累的数据和经验,才是最重要的。就像我们现在经常跟顾问强调的,带给客户的是一级模板的价值,让企业真正能够根据自身情况造血,而不是简单的照搬概念。
  对于咨询公司来说,理论工具的开发也是自身发展过程中绕不过去的坎,需要潜心打磨与创造,所以这些年百思特也在专注咨询体系的积累和创新。
 
  谈百思特:
  “同样的领域,不让客户咨询第二次”
  说起创建百思特的初衷,张正华意犹未尽。他年轻的时候在一家大型国有企业当干部,但管理的是一家传统的企业,连发工资都成问题。做了很多年以后,他发现内地的企业格局、视野打不开。当时他下了很大的决心,放弃了国企铁饭碗,进了华为。正好遇到华为进行大规模变革、引入IBM管理观念的时机。在华为变革相关的主导部门,张正华感受到了管理咨询的价值。他觉得这种价值也是中国企业想要的,所以到一定阶段以后,创立了百思特。
  据张正华介绍,百思特主要为客户提供两个方面的价值。第一,始终以第三方的角度让客户跳出来看企业运作的本质。百思特要告诉企业管理者:企业的业务逻辑、管理体系是要为客户创造价值。百思特实现客户企业的价值,客户企业又实现其客户的价值,把创造客户价值的链条全线贯通。第二,交付一级模板的理念,让企业能够自己造血。百思特不是简单地基于交付的内容和范围提供服务,而是给企业赋能,把模板级的东西告诉客户,让客户能够自我造血,灵活自如地使用。百思特有一个基本的理念:在同样的领域不要让客户咨询第二次,否则就是失败的。


 
  谈进步:
  “主动进行产品和业务模式的升级”
  据张正华介绍,现今国内的咨询公司严格来说经历了三个阶段的转变与进步,核心表现为主动进行产品和业务模式的升级。
  第一个阶段是职能管理咨询。2007-2008年时,很多企业连基本的管理架构和管理方式都不具备,国内咨询公司大多就在企业做职能管理咨询;第二个阶段是价值链咨询。随着企业的发展,他们要解决的问题是整体性的,咨询公司开始探索往价值链咨询线的方向改变。以为客户创造价值为核心,把每个部门、每位员工的作战逻辑当作企业的价值链全面串起来并打通。就咨询管理的质量和效果来说,这个阶段的进步为下一阶段的升级提供了强大信心;第三个阶段是业务咨询。这一阶段,咨询公司不光参与企业营销组织的构架、流程优化、人员激励、人员训练,还参与营销体系业务层面的运作,和企业承载的业绩、收入、利润增长直接挂钩。
  张正华特别提到,深度干预企业的业务,这是咨询公司越来越需要的,也是一般的咨询机构不敢去做的,需要咨询公司在标杆企业实操过,拥有大量的实战经验的积累以及潜心钻研的毅力与恒心。
  张正华最后提到,一辈子做好一件事情,就足够伟大了。他的个人理想是像科特勒那样,一辈子写一本书,出15版,成为全球通用的教材。
  现在的人比较浮躁,喜欢投机取巧。不肯潜下心来花10年、20年、30年的时间研究一个东西。其实,写一篇文章,做一个表格,把它做到极致,就是真功夫。
  华为的伟大之处就在于,公司内部有一批又一批的人才,可能花10年时间就做一个模板、一个流程。咨询公司也需要这样一种工匠精神,百思特也倡导这样一种企业文化。


 
  
咨询公司与广告公司的快意恩仇


 
  咨询公司与广告公司的竞争是既成的事实,但目前来看,这种竞争关系只是过程,还不是结局。
 
  文∣ 张乐平(作者单位系中国传媒大学首都传媒经济研究基地)
 
  根据2017年Ad Age发布的广告行业报告,广告行业似乎正在经历整体动荡的发展阶段,广告公司股价下跌、客户预算不断缩减、人才流失严重、广告市场增长疲软。同时,在2017年《世界顶尖广告代理机构年度榜单》中,咨询公司在前10名中占有5个席位;而在10年前的这份榜单中,全球100强广告营销公司都难见咨询公司的身影。
  在数字传播技术的助力之下,咨询公司发现了进入广告行业的入口。通过不断收购广告代理机构和广告工作室,来为客户提供更加多元化的服务。从人才基础上来看,咨询公司原本所拥有的信息资源和战略专家资源,为他们进入广告行业带来了得天独厚的机遇。
 
  咨询公司与广告公司竞争激烈
  咨询公司与广告公司的竞争日趋激烈的内在原因主要体现在以下三个方面:
 
  互联网的发展带来营销环境变化
  数字营销开始占据广告行业的主要方面,传统的广告形式产生变化,品牌、公关、广告、媒介之间的界线开始模糊,原本在广告公司中属于不同部门职能的业务开始融合,朝着数字营销一体化的方向发展。应对市场的顺势发展,咨询公司从战略层面上以丰富的资源对企业的数字化转型和市场规划做战略布局,更符合客户的需求。
  而在传统广告公司中,业务布局依然独立,内部改革需要动力,咨询公司在广告行业的延伸,是应对客户在市场环境下的数字化品牌转型

  数字化转型推动咨询公司的业务扩展
  国际咨询公司埃森哲、IBM等在不断收购营销公司,扩大在营销专业领域的布局。咨询公司的业务扩展,将商业战略与广告创意结合,重新定义市场营销以应对行业的变化。咨询公司的竞争对手依旧是所服务企业的CEO,而非广告公司。处在数字化转型中的品牌企业,需要把商业、营销创意及数字化科技等过去“割裂”的环节融合,咨询公司真正打通各环节,战略落地,不仅能提升企业的竞争力,也能提高咨询业的业务能力。
 
  广告公司人才流失严重
  “全球的咨询公司,一半在忙着和4A抢生意,另一半在忙着收购4A公司。”广告公司在忙着裁员,而咨询公司在忙着增员。咨询公司对于人才选拔愈加严格,人才培养体系健全,能积极应对行业的变化。
  正因为上述原因,现阶段广告业和咨询业相互渗透似乎成了一种趋势,咨询公司通过并购营销公司步入广告行业;而为了应对咨询公司的竞争,广告公司也开始布局相关的咨询部门,推进数字化营销进程。具体表现为:咨询公司通过自上而下的变革,在广告行业竞争数字营销与广告方面的业务;广告公司则通过自下而上的转换,加强咨询与数据、技术领域的业务能力,增强自身的战略咨询与一体化运营的能力。
  例如,2018年6月6日,奥美在全球范围内同步使用最新的品牌视觉识别系统,同时其内部最大的变动是增加新版的咨询服务,进一步把Ogilvy RED战略部门重新命名为奥美咨询公司,协助集团各单位的相关业务,向客户提供“数字化转型及成长”与“业务设计及创新”的咨询服务,正面和埃森哲、德勤和普华永道等公司的咨询业务部门竞争。
  阳狮也同步调整内部架构,应对咨询公司的竞争,计划在未来三年内以咨询业务为战略核心,加强数字业务的布局。


 
  不可忽视的问题
  然而,无论是咨询公司向广告业务的步步蚕食,抑或是广告公司向咨询业务的自我拓展,其中都有以下三个问题不应忽视:
  首先,实际上在目前的广告行业中,广告行业的竞争不仅来自咨询公司,还来自互联网公司、广告主创办的内部in-house机构。那么,广告行业在目前的市场中应如何定位?企业和广告公司对于广告行业的变化应如何应对?这些都是值得思考的问题。当广告行业的媒介生态环境发生巨大变化时,技术和数据似乎成为了传统广告公司的“硬伤”,但我们也应当清醒地看到,并非拥有技术和数据就能够做好广告。例如,互联网行业数据造假现象的存在,很容易使广告投入止步于点击量,却难有真正的效果。因此,在这种情况下,专业的广告公司如果能够积极转型,迎合数字化的营销模式,完成自我蜕变,扩展咨询、技术、数据挖掘等新业务板块,未来发展前景依然可期。
  其次,对于广告主来说,新的技术和平台不断涌现,也具有正反两方面的综合影响。一方面,广告主可以借助自媒体或其他平台自主传播企业品牌内容,并直观地通过数据监测广告效果。在美国市场,快消巨头宝洁公司目前已经将超过 1/3 的营销费用投入到数字媒体上,并在2018年4月成立了自己独立的广告公司。在数字营销时代,广告主也转向数据导向,由此来洞察消费者、制定营销策略,再进行广告营销项目的执行落地。另一方面,广告主需要应对很多不同类型的代理公司,客观上无形中也增加了企业的负担。虽然企业与外界的传播方式多元,但企业不应简单根据互联网的传播热点追逐IP变现、短视频H5等新型传播方式,而是应该明确自身的需求,以自身定位和目标受众为基本点,选择最适合和有成效的传播方式。
  最后,传统广告公司继续通过捆绑媒体,以代理费获利的方式未来必然经历调整。传统广告公司需要重新梳理自身的核心资源体系,应对广告行业的变化和各方的竞争,将核心资源融合当下的市场环境,加强竞争力,而不能指望通过盲目扩大业务板块实现逆袭。
  同时,面对数字化的整合营销背景,传统广告公司的内部结构仍然处于相互独立的状态。
  咨询公司的例子表明,通过收购营销公司,并入管理战略部门,在对客户的提案中,将营销作为管理战略的一部分,由此可获得客户的营销业务。
  在数字化背景下,广告公司可将自身广告专业的方法论进行深化,挖掘自身在广告行业不可替代的价值。同时,广告公司应该补齐技术、数据的短板,深入研究企业的实际需求,为企业提供切实的服务,发挥媒介代理公司的专业属性,提供全面且有创意的差异化方案,不断体现自身的不可替代性,提升专业品牌价值,才能在多方的竞争中获胜。
  咨询公司与广告公司的竞争是既成的事实,但目前来看,这种竞争关系只是过程,还不是结局。广告公司需要做的是一方面严防阵地,一方面重新塑造自身的核心竞争力,切实增强自身应对市场挑战的能力。



 
 
  
专业化、现代化
——本土咨询公司的唯一出路
 
  过去,咨询公司或许可以以经验取胜;如今,判断力变得更为重要,对咨询公司专业性、现代化的综合要求越来越高。
 
  文∣ 陈崖枫(作者系实战营销专家、北京美思美誉管理咨询有限公司董事长)
 
  进入21世纪之后,随着民营经济的崛起,第一轮洗牌的结束,更多的企业开始有了咨询意识,咨询从需要变成了需求,咨询公司如雨后春笋出现。
  但与此同时,我国经济也经历了从高速增长阶段到高质量发展阶段的转变。
  如果将咨询公司比作医生,将企业比作病人的话,在经济高速增长阶段,病人的身体状况通常具备抗恶化能力,医生即使只开出单一的药方也基本可以药到病除;而在高质量发展阶段,真正关键的药方并没有改变,但外部竞争环境改变,病人的病情也不知不觉变了。换句话说,药方其实一直没有变化,但问题本身变复杂了。如今,企业雄心减少,向咨询公司寻求的服务通常是翻盘或者续命。也就是说,企业还是那个身体,但身体状况已经急剧恶化了。
 
  本土咨询公司需具备独特的能力
  在这样的情况下,本土咨询公司不但要走出过去的传统路径,走向现代化,甚至要比国际咨询公司能力更专业全面。对于有慢性病和并发症的患者,需要解决的是全面的基础问题。
 
  这就需要本土咨询公司具备以下能力:
  1、战略意识
  中小企业的咨询问题往往都是系统问题,企业的需求不再那么简单,或者看似简单实际上症结复杂。
  比如一家商品企业,表面诉求:产品质高价廉,却一直打不开销路,要求咨询公司解决销路问题。
  然而,经过盲测和调研,咨询公司发现,市场并不认可这家企业的产品口味,所谓质优其实是自说自话;而继续向下诊断,会发现企业管理者之所以会产生这样的错觉,是因为上下级沟通不畅,下级及市场真实的声音无法传导给管理者,变成了企业管理方式的问题;而之所以上下级信息传导不畅,是因为企业管理者好大喜功,基层阿谀奉承,这又变成了企业文化的问题;再往下诊断,产生不健康的企业文化的问题的根本在于,企业总部建立在农村,引进人才困难,现代企业思想无法渗透到其中,这又变成了企业战略眼光的问题。
  通过抽丝剥茧找到企业的症结,需要一定的能力,但咨询公司首先要具备系统、全面的诊断意识。
  2、系统能力
  在经济高速增长阶段,由于市场空间大,咨询公司只要帮助企业实现营销链上某些环节的突出优势,企业就会收到不错的市场回报。在这个过程中,咨询公司对企业的问题,往往是逐一解决即可,注重“点性”的突破,没有一套完整系统的思路,甚至咨询公司与企业存在同样的盲点,只关注到了创意和营销,没有关注到生产、资金和人的问题。
  而现代营销,企业的系统能力是致胜的前提条件,对咨询公司的要求也更全面。因此,咨询公司必须实现服务产品化,产品系统化,通过理论、流程、配合、结果的思维路径,实现企业综合能力的提升及管理方法的导入。
  3、均衡价值
  咨询公司存在的另一个价值,是为企业带来均衡的能力。企业本身能力不均衡,有时候是不必实现,有时候是实现不了。对成熟企业而言,第一种比较普遍,通过咨询公司补足就可以了;对一些成长型企业而言,后者比较普遍,有些企业甚至意识不到自己的短板。
  这种均衡的能力,咨询公司可以通过加强自身人才储备实现,也可以通过咨询公司之间彼此联合、项目共享来实现。

 
  该谢幕的不是传统咨询人,而是传统的咨询方式
  我们常听到这样的说法,大数据取代了消费者形象素描,互联网取代了传统渠道。在这样的时代,传统咨询有着先天的不足,已经不被市场需要,老一代咨询人到了该谢幕的时候了。
  诚然,在这个急剧变化的时代,很多传统咨询人赖以生存的手段,似乎失去了作用:塑造出品牌,却没有足够的传播空间;设计出精细化的营销方式,却苦于利润微薄难以有效执行;把握住了市场方向,却因为大环境的突变难以持久。
  然而,说传统咨询人应该谢幕,却是十分偏颇的。
  前些年,在与客户的接触过程中,我们最大的感受就是,客户的需求是清晰的。客户带着清晰的问题向咨询公司寻找一个清晰的答案。
  然而这几年,我们发现,客户所需要的已经不是一个答案,而是一个问题,或者说是问题加答案。
  这不难理解。前些年,有很多企业的成功是具备参考性的,权且不论执行过程中的好与坏,至少从理论上看,这样的成功是可复制的。因此,企业往往知道路往何处走,只是不知道怎么走。
  而随着市场环境的变化,企业开始迷茫,无论什么商业模式,什么产品理念,最终都是一将功成万骨枯,成功越发难以复制,失败越发难以总结。刚刚被认为是正确的商业模式,转瞬之间就被证伪。
  企业无限迷茫,从表面来看,驱动企业找咨询公司的大多是这种迷茫。在这个时候,企业抓不住问题的重点,是品类的选择?是产品的竞争力?是品牌的打造?是品牌的传播?是企业文化的塑造? 是90后员工潜能的开发?是现代化管理的导入?是互联网工具的导入?
  在这个时代,企业其实是要解决更多的问题,却仍然幻想只解决那些容易解决的问题,可惜每一个选项似乎都难以一眼看到美妙的前景。简言之,病人不愿或无法与你确认病情,你又如何谈得上是否有能力医治?这便是咨询公司目前主要的困惑。
  以前,客户有方向,我们更多地专注于战术方面的设计与执行,并且把实战能力当作我们最大的资本。
  但在这个客户普遍迷茫、缺乏方向的时代,作为一家咨询公司,同样重要的是战略视野,是对混沌的市场中纷繁复杂问题的梳理能力,是对市场机会与雷区的预判能力。
  如果说之前做咨询,关于战略可以更多地采用归纳法,凭借丰富的经验来总结,那么现在,很多经验一经总结就有可能很快失效,判断力变得更为重要。这就需要我们咨询人不再以专家自居,而是不断关注新鲜事物。
  在这个过程中,放开视野,对新趋势、新方法第一时间了解,第一时间学习,冷静分析,谨慎尝试,才能永葆对于企业宏观战略的把控能力。
  帮助客户精准把脉,确定关键成功要素,系统化的解决方案必须是专业的。越是迷茫的时代,企业试错成本越高,越需要咨询服务的专业化。一个优秀的咨询公司高效提升业绩关键指标的能力中,专业性和高效性是最基础的能力;大数据和互联网,只是我们必须掌握的工具而已。
  咨询公司是走在商业领域最前沿的机构,需要我们帮助梳理问题的企业会越来越多,需要我们解决问题的企业也会越来越多。无论是发展的需求,还是竞争的倒逼,我们都必须走向更全面更专业的现代化,这是本土咨询公司的唯一出路。



 

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