文/ Mark Ritson
译/ 骆
近期，John Lewis Partnership 战略与商业开发执行董事Nina Bhatia 宣布：“作为一家拥有一个强大的品牌目标并被目标驱动的企业，我们有进军房地产租赁领域的雄心壮志。”
你没看错，John Lewis打算当房东。在未来几年中，这家苦苦挣扎的零售巨头计划在其现有土地储备范围内建造约1万套住房用来出租，所得收入将用于支撑该公司不稳定的现金流。
John Lewis为何要进行品牌延伸？
今年，这家曾经风光无限的零售商首次宣布年度亏损6.48亿英镑。在亚马逊(Amazon) 等电商平台强势崛起、新冠疫情来袭和各类其他挑战的联合夹击下，这家曾经辉煌的明星品牌关闭了三分之一的店面。
从品牌延伸理论( 大多数受过良好训练的营销人员应该都懂) 出发，或许我们能够更好地理解John Lewis进军房地产的举动。
企业如何及何时将一个品牌从原来的类别扩展到新领域，需要从实证及经验主义等角度来通盘考虑。在John Lewis的案例中，从百货商店到房地产租赁的转型，或许是一个不错的战略举措。
新冠疫情导致到店客流量减少，尽管大多数百货公司都尝试了将渠道向线上转移，但从实体店到线上商城的转移难度比其预想的更大。
对一个企业而言，在核心品类蓬勃发展之时并没有进行品牌延伸的必要，因为战略和财务资源都应该留在核心业务上。但对John Lewis而言，作为英国最强大的品牌之一，其核心业务已经连续两年遭受巨大损失，那么考虑多元化经营已经迫在眉睫了。
拥有不错的品牌实力并希望夯实自身品牌价值，是这一举措的全部意义所在。Bhatia在宣布这一举措时提到了这一点，并明确表示，信任、服务和品牌资产是转向房屋租赁的战略核心。
成功进行品牌延伸的三要素
John Lewis从百货公司到房东的转变，符合寻找品牌延伸天堂的三个关键条件。
首先，跨度足够大。在Aaker、Keller和Loken对品牌延伸的相关研究中，运用很多实际案例表明了一点：如果从原来的业务领域一跃而至另一个完全不同的商业星球，延伸可能不会损害原有品牌。
大约十年前，我在为一个知名美国DIY品牌工作时“收获”了惨痛的教训。该公司的营销人员利用其庞大的追随者网络，推出一系列工业服装。这一延伸与该品牌的核心业务相距甚远，且从预期销售额和毛利率来看形势不错。
但该公司的首席执行官很快出手干预， 认为此举“有风险”，并要求向更接近品牌核心的领域延伸——在多元化经营中打造了一个姐妹品牌。但该姐妹品牌表现非常糟糕， 结果非但未能盈利，还因此失去了原有客户的信任。
从中我得出的教训是：与大多数人的直觉相反，品牌延伸并非与原品牌越密切越好。
品牌延伸能否取得长久成功还取决于第二个参数——品牌形象。能与现有品牌产生关联并能够引起目标客户产生共鸣，是一个关键因素。
在这一点上，John Lewis又处于非常有利的地位。John Lewis拥有极高的认知度和积极的品牌联想，“从不刻意低价出售”， 以及始终如一的一流质量，铸就了其强大的品牌吸引力。
在一处新出租的物业上挂上“John Lewis之家”(A John Lewis Home)，就有可能将它推到“物美价廉”的高度。
仅仅因为能够进入某个类别并给自身增加一点价值，并不是进行品牌延伸的充分必要条件，看看多元化佼佼者维珍（Virgin）的案例就知道了。涉足航空、音乐、饮料、电信等多个领域的维珍集团，在上个世纪90年代曾推出仅次于可口可乐和百事可乐的第三大碳酸饮料品牌维珍可乐，但最终不敌两大强敌，以失败告终。
这充分说明，在选择品牌延伸的领域时， 要寻找那些你可以进入但尚未产生市场垄断企业的领域，在一个只有较弱、较小的公司的市场，你才有机会成为行业主导者。
John Lewis将为租赁业务注入高价值、高质量和卓越感。在如今的英国租赁市场， 有绝对的龙头企业吗？答案是否定的。在物业租赁领域，还缺少具有一定的品牌资产、知名度及值得信赖的品牌，John Lewis的切入可谓恰逢其时。这也是品牌判断是否可以延伸的第三个信号。
我曾在法国一所大学的MBA课堂和豪雅品牌(Tag Heuer) 当时的首席执行官Jean-Christophe Babin进行了一个上午的实际案例研讨。当时，Babin几乎是全球最具活力和娱乐话题的首席执行官，他的使命是让豪雅品牌从手表转向手机、皮革配饰和珠宝等其他类别。
当他讲完时，几乎每个学生都问他是否考虑过失败的风险，这让Babin十分恼怒。
后来的事实证明，Babin最终输掉了品牌延伸之战，但从另一个层面来说，他仍然赢得了最终的战争——尽管豪雅品牌在其延伸的领域无一例外都失败了，但其在手表领域的品牌声誉却并未受到任何损害。
这凸显了品牌延伸的重要经验——即便John Lewis推出的租赁房产不适合居住或不受欢迎，这一失败可能会反过来损害其百货品牌，但是带来的损害相对较小。
法拉利（Ferrari Forte）的这款男士香水Scuderia Ferrari Forte可以作为一个例证。这款香水的标志是法拉利腾跃的骏马， “献给天生的赢家、热爱竞争、享受权力和渴望独一无二地位的男人”。这款香水在线上商城的售价为20英镑左右，闻起来的味道却让人不敢恭维。
以“品牌延伸会损害核心业务”的论点来考量，这种难以令人产生好感的味道将对法拉利品牌及其商业吸引力造成不可估量的损害。
但是，对一个有一定年龄和阅历的人来说，如果他花了很长时间对法拉利新款296 GTB及其混合动力动力系统和V6引擎翘首以盼，断然不会因为这款香水而向全世界宣布:“这款糟糕的男士香水完全改变了我现在对法拉利超级跑车的看法”。
一个有判断力的人不会如此愚蠢，事实是，法拉利虽然无法制造出一款像样的香水， 但并没有影响它制造超级跑车的能力。
品牌延伸的最大价值是什么？
不少男士在剃胡须时都会使用吉列剃须膏，但吉列在制造锋利的刀片时，并不具备生产保湿护肤泡沫的技术；我们在海滩游玩时经常使用妮维雅防晒霜，但该公司起初并没有相应的防晒专业知识；人们最初将零钱塞到Chubb金属箱中时，它与存放贵重物品之间的关系并不密切，但不妨碍它后来成为大名鼎鼎的保险箱品牌集宝。
成就上述成功的品牌延伸案例的基石是品牌价值。
成功的故事很重要，因为它们或许突显了品牌延伸的最大优势——让少数幸运的、敢于冒险的品牌获得永生的能力。几乎每一个事物最终都会干枯消失，如果没有品牌延伸，品牌的源头活水也可能会枯竭。
由电路板延伸的苹果手机，从木材加工中转型的诺基亚品牌，由拖拉机生产发展而来的兰博基尼(Lamborghini)……
从长远来看，很明显，建立品牌资产的最大优势不是品牌溢价或无形资产价值增值，而是因为它创造了一个神奇的传送门， 将品牌传送到其他领域或类别，从而延伸其品牌辐射力。
品牌延伸有哪些掣肘？
既然好处显而易见，为什么我们没有看到更多的品牌延伸案例呢？
虽然消费者对品牌延伸持开放态度，在延伸失败时也会原谅这些品牌，但对一家企业来说，品牌延伸的真正风险在于浪费了资金、人力、广告支出、研发投入，以及领导团队的脑力智慧和宝贵时间。
这些资源都非常有限。当一家公司陷入困境时，这些资源的价值更被进一步放大。当核心产品萎缩或面临激烈竞争时，许多公司并不需要利用新产品、新挑战、新竞争者和新渠道来开拓新领域。
从这个意义上而言，法拉利那糟糕得令人难以置信的香水更是一种商业成功。法拉利并未直接参与任何香水、相机、玩具或滑雪板的制造，它只是进行了品牌授权，并从中获得巨额回报。
在法拉利可观的营收中，四分之一来自汽车以外的产品。而汽车以外的所有产品几乎都是在授权下设计、制造和销售的。不像超级跑车那样需要大量成本才能获得收益，授权收益通常可以获得100%的毛利率。
以法拉利的案例来观照，进军房地产业对John Lewis来说具有很大的战略意义。当自身核心业务在短期增长和长期增长方面都受到挑战之时，新晋市场却几无竞争对手，空间广阔。
唯一的顾虑是资源和战略重心的重置。未来十年中，所有人的目光都需要聚焦于如何服务好新一代英国购物者。关键问题是，John Lewis能否在这样一个充满忧虑的时期，在这个新业务上投入较大的预算。这家公司需要新的、多元化的收入来源——但它也需要集中力量发展好新业务。
但也许John Lewis已经别无选择。与关闭这道充满着惊险刺激与挑战的传送门相比，只专注于零售业的风险可能更大。
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