【摘 要】中医药是中华民族传承五千年的文化瑰宝，中药现代化和国际化是国家发展中医药产业的战略定位。然而中医药的国际化之路却满地荆棘，中医药应如何完成国际化进程、突破发展瓶颈，一直备受学术界和企业界关注。本文以天士力集团国际化发展“三步走”战略为主线，从国际化转型升级的视角，探讨以获取社会合法性和竞争优势为目的的企业非市场战略与市场战略的国际化战略整合机制，对我国相关企业的国际化发展具有一定的启示和借鉴意义。
【关键词】国际化战略；中医药；市场战略；非市场战略
文/谢佩洪 刘映霞（谢佩洪系上海市曙光学者，加拿大西安大略大学毅伟商学院高级访问学者，上海对外经贸大学工商管理学院市场营销系主任，博士、教授，研究生导师；刘映霞系经济学硕士，上海对外经贸大学研究生院讲师。）
一、引言
经过多年发展，中国企业在“走出去”的过程中已经取得一定的可喜成绩，但遗憾的是，中国企业在国际上依然缺乏高价值、高溢价的全球性品牌。国际品牌咨询机构Interbrand发布的“2019年全球品牌100强”榜单显示，华为再次成为中国唯一上榜品牌。因此，中国的全球性品牌屈指可数，中国品牌尚未被发达国家的消费者认可和接受。国内著名企业家海尔集团总裁张瑞敏（2009）提出中国企业国际化应有三个不同阶段的转型升级：“走出去、走进去、走上去”。中国企业在“走出去”方面的成绩相当好，这不禁让我们深思：为何中国企业走出了国门，但却没有走上国际舞台呢？为何中国企业“走上去”的宏伟蓝图实施艰难？在“走出去”的道路中，中国跨国企业不仅在寻求发展机遇，而且也经受着制度差异、外来者劣势与来源国劣势等各种劣势所带来的挑战。
起步较晚、经验不足、国际环境中的非经济阻力较大、对国际市场缺乏深入认知和全面把握等诸多因素，导致中国企业“走出去”的深度和广度都还远远不够，不仅产业层级有待提升，而且克服非经济障碍的能力也亟待加强（赵启正，2014）。高速增长的中国对外投资引起了全球的关注，但在对东道国经济做出贡献而受到欢迎的同时，中国对外直接投资也遭受了诸多质疑和非议。王梅（2014）把这些质疑大致分为三类：对中国到该国投资动机的质疑（出于对国家政治和战略的忧虑）、对投资方式的质疑（国有企业的优惠政策违背公平竞争）和对投资实践的质疑（缺乏企业社会责任）。这一问题必须引起我们的高度重视，因为海外投资需要获得目标国政府、社会、媒体和公众舆论的理解和支持，否则缺乏社会合法性的企业将很难生存下去，更谈不上发展壮大了（张极井，2014）。
面对海外投资环境的复杂性，中国企业家不能盲目地专注于经营环境，如果忽略与东道国政府、媒体、公众、环保组织等利益相关者建立联系，则会因失去对政治环境的敏感度而需承担更大的政治风险所带来的损失（赵启正，2014）。只有及时消弭反对的声音，才有可能避免失败。采取非市场战略行为是避免误解、克服偏见、减轻质疑与不信任的极为重要的路径。企业通过合理实施非市场战略能够得到东道国政府、媒体和社会公众舆论的理解和支持，从而获得社会合法性，为企业在东道国经营相关业务时创造了有利的竞争环境（谢佩洪，2017）。现有企业国际化战略多数是以市场型战略为主要逻辑，但其实具有一定的局限性，目前鲜有研究关注企业国际化经营的非市场战略问题。通过有效整合市场战略和非市场战略，积极推动中国企业从“走出去”转型升级为有效地“走进去”和成功地“走上去”的系统研究更是匮乏（如图1所示）。
本文采用探索性案例研究方法，以中国一家本土企业——天津天士力集团为样本，探讨高科技制药企业国际化的战略整合机制及对本土企业国际化的实践启示和借鉴意义。本研究选择的天津天士力集团国际营销控股有限公司，是天士力集团旗下的全资子公司。天士力经历了“寻路”“探路”和“建路”的艰难求索历程。天士力生产的现代中药复方丹参滴丸，成为全球首例顺利完成美国FDA国际多中心随机双盲、大样本三期临床试验的复方中药制剂，通过国际化的现代医学评价体系，再次证明了现代中药的配方科学性、机理明确性、安全有效性和质量可控性，为中药国际化开辟了走向世界的新方法、新通路，是我国中药现代化、国际化的标志性成果，具有里程碑意义。
二、市场战略与非市场战略的整合
天士力控股集团成立于1994年，以中药起家，以“成为传统医药行业的第一品牌，推动中医药成为全人类共享的医学成果”为目标。天士力的国际化肇始于1996年，高管团队确立了“先发展中国家后发达国家”的拓展顺序，以直销为龙头、带动分销的国际市场营销模式。天士力的国际化战略进程可以分为以下四个阶段：（1）1996-2002年的积累探索期；（2）2002-2006年的快速扩张期；（3）2006-2010年的全力推进期；（4）2010年至今的全面深入期。天士力在中药国际化的突破性进展中，更加注重非市场战略在企业国际化进程中发挥的重要作用，及有效整合市场战略和非市场战略的协同效应。在20多年的跨国远征中，天士力逐渐开辟出了一条通向国际市场的创新之路。基本形成“四区一点”的国际市场布局（“四区”即以马来西亚、韩国为中心的亚洲区；以荷兰、法国为中心的欧洲区；以美国为中心的北美区；以南非、尼日利亚为中心的非洲区；“一点”即俄罗斯）。
（一）注重非市场战略在企业国际化进程中发挥的重要作用。
非市场战略的实质就是通过“顺应或影响”利益相关者以维护和修复组织合法性，积极主动地优化非市场环境，进而获取有利于企业提升竞争优势的资源或化解社会压力，从而与利益相关者形成博弈关系以寻求合作共赢（谢佩洪等，2015）。一般认为，企业非市场战略主要包括三类：企业政治策略（实用合法性）、企业社会责任策略（道德合法性）和社会公众与媒体策略（认知合法性）。天士力在国际化进程中通过非市场战略进行中医药文化的普及传播工作，在宣传中药文化的基础上，采取体验营销方式为中药产品进入东道国做铺垫，通过“培训宣传+体验营销”的方式获得在国外的社会合法性。此外，天士力经常邀请东道国的政要、直销商和媒体记者访问天士力总部。同时与东道国开展合作计划，帮助东道国发展公共医疗卫生事业。天士力通过与东道国政府建立良好的沟通关系，获取了较好的政府认可与支持，最终成为第一家进入非洲医保目录的医药类中国跨国企业。
（二）有效整合企业市场战略与非市场战略，推进企业国际化进程。
“独特性/效率机制”主导市场战略，“合法性机制”主导非市场战略。市场战略以“利”为目标，非市场战略以“理”为使命。若想获“利”，则必先有“理”。只有获取了当地社会的认同与支持，企业国际化道路才会越走越顺畅。企业为了提升整体的竞争优势，必须合理将企业资源分配给非市场战略和市场战略，犹如两腿走路、双轮并行。天士力确立了“寻路”“探路”和“建路”的中药国际化战略节奏，并通过独特的“直销+体验营销”国际营销模式创新及自主创新战略和开放式系统创新模式的构建，积极推动国际化的转型升级。
天士力集团始终坚持“追求天人合一，提高生命质量”的企业理念。为了尽早通过美国FDA资质认证，获得进入发达国家主流医药市场的通行证，天士力不惜重金揽获国际化核心人才，为进军国际市场开路。创始人闫希军重金招聘懂得西药临床试验的海归人才（如副总裁孙鹤博士曾在美国FDA任职13年），通过技术创新使得复方丹参滴丸等中药符合西方现代医药的临床标准。2016年12月，天士力圆满完成FDA三期临床试验，复方丹参滴丸成为全球首例完成美国FDA三期试验的复方中药制剂。这一具有历史意义的开创性试验，使得复方丹参滴丸成为第一个成功进入欧美医药市场的中成药，实现了中药现代化及与国际市场的接轨。
三、国际化的转型升级
1994年5月，一个叫闫希军的人带领着十几名军人，投身于现代中药的研发生产中，在一个部队医院制剂室改造成的小药厂基础上创建了天士力联合制药公司。1998年企业改制成功后，天士力逐步踏上了跨国发展的征途，开始了中药国际化的破冰之旅。闫希军认为，中药国际化其实就是把说不清的东西说清楚，进而把说清楚的东西数字化，再将数字化的东西标准化，最后达到国际标准水平。
企业国际化的三个阶段具有明显不同的战略要义和阶段特征：“走出去”阶段的战略要义在于，使企业从法律和经营层面走出国际化的第一步，形成品牌国际化的载体和实体；“走进去”阶段的特征是“求同”，该阶段的战略要义在于使目标品牌在东道国获取合法性，从心理认知层面走进东道国市场，获得消费者的认同，使目标品牌进入消费者的认知集（Awareness Set），进而在决策阶段进入消费者的考虑集（Consideration Set）（Howard，1963）；“走上去”阶段的特征是“存异”，该阶段的战略要义在于使目标品牌获取较高的品牌溢价能力和竞争力，并使其成为高价值、高溢价的全球品牌，使目标品牌在消费者认知集中具有一个较高的位势和偏好顺序。
天士力国际化“三步走”战略的具体实施策略是“寻路”“探路”和“建路”。“寻路”就是“走出去”，天士力通过“走出国门”去积极探索、实践，体现创新精神。“走出去”是从国内走向国际的初步阶段，直面国外消费者。“探路”就是“走进去”，是进入发达国家主流医药市场的注册和研究体系，这一阶段是一个将技术、标准与监管融合的过程。天士力通过中西医药结合和技术标准接轨“走进世界”，进而实现技术与产业升级，成为国际“药品”。“建路”就是“走上去”，天士力通过在国际市场上的整体实力及品牌效应，让国外的医生、患者和医保机构接受并使用中医药。这一阶段是技术体系、标准体系、制度体系、法规体系高度融合的系统，让中药达到全球临床一线用药，进而“走上高端”。
四、实践启示与研究贡献
本研究从现实背景下中国企业面临的国际化窘状出发，为中国企业在国际化过程中遇到的重要决策问题提供了分析框架和操作建议，具有重要的实践启示。
（一）企业国际化应从“走出去”转型升级为“走进去”和“走上去”。
企业在国际化过程中遇到的一个重要问题就是国际化的速度问题，即企业国际化的速度是越快越好吗？企业到底应该如何掌握这个节奏呢？一个总原则是：企业应该从战略高度合理规划“走出去、走进去和走上去”的进度。“走出去”意味着让全球都认识该企业和品牌；“走进去”意味着成为当地的主流产品；“走上去”意味着真正成为全球品牌。全球化品牌的定位是企业提供给顾客的所有利益组合，包括共同点和差异点的组合。成为全球化的品牌，首先考虑的不是差异点，而是共同点，要把竞争对手的差异点变成自己的共同点，否则无法挤入消费主流。“走进去”阶段的特征是“求同”。“走上去”阶段的特征是“存异”。该阶段的战略要义在于使目标品牌获取较高的品牌溢价能力和竞争力，并使其成为高价值、高溢价的全球品牌。闫希军积极响应国家科技部等部委确立的“中药现代化”和“中药走向世界”的战略目标，天士力确立了“走出去，走进去，走上去”的中药国际化具体战略方针，并取得了较好的市场绩效。
（二）中国企业应高度重视非市场战略和整合战略在国际化中的重要作用。
如何针对每一个国家特有的市场环境和政治经济体制，针对性地制定非市场战略，帮助企业处理非市场环境中企业与政府、社会公众、新闻媒体等各个利益相关者之间的关系，对企业的国际化异常重要。实施非市场战略可以为企业创造一个良好的外部环境，增强企业在市场上的竞争力。在不同的制度环境与政治环境背景下，中国企业需根据自身拥有的技术水平与资源能力去制定相应的市场战略与非市场战略。
此外，本文的研究结论和理论视角具有一定的理论价值和创新之处。
首先，现有文献大多以市场战略为主来研究中国企业的国际化战略实施，忽略了非市场战略在企业国际化过程中起到的重要作用。
在过去的相关文献中，学者只考虑了市场战略或非市场战略的作用。随着各国发展的差异日渐扩大以及内部环境的日益复杂，独立地思考市场环境而实施市场战略往往在极大程度上忽略了非市场战略的价值。本研究以中国企业的非市场战略与市场战略整合为视角，通过天力士集团的国际化实践分析了中国企业在国际化进程中的战略匹配与部署。通过整合市场战略和非市场战略发挥协同效应，丰富了国际化研究领域。
其次，本文将企业国际化的进程即时间维度引入国际化进程模型中，将“走出去、走进去和走上去”三个阶段融入一个理论模型之中，构建了企业国际化进程的动态的两阶段模型。
第一阶段，企业通过社会合法性策略获取当地消费者和重要利益相关者的认同，才能真正“走进去”；第二阶段，企业通过差异化策略获取竞争性和持续发展能力，才能真正“走上去”，成为全球品牌。这两者是一个动态的渐进过程，以往的研究文献往往忽略了“走进去”的过程，结果“欲速则不达”，导致国际化绩效差强人意。
基金项目：国家社会科学基金项目“中国企业国际化过程中非市场战略与市场战略互动及整合研究”（17BGL024）项目阶段性成果。
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