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创维王志国:互联网时代,传统电视如何杀出重围?


创维董事长王志国:互联网时代,传统电视如何杀出重围?

  小米和华为们之所以进军电视行业,是因为看到了这块“屏”的价值。如今,有屏的地方就是互联网所能触达的地方,所有互联网能触达的地方就是有人的地方。而人就是流量,流量就是商业价值。
  移动互联时代,手机、电脑、平板这些小屏幕占据着人们的视线。一定程度上,他们瓜分了原本电视所占据的时间。年轻消费者们似乎更愿意将成本花费在前三者,看电视这种合家欢的行为似乎与年轻人开始格格不入。
  但事实上,中国电视市场没有沉寂,而是正在经历异常剧烈的换代潮。以小米、华为为首的互联网新势力们正纷纷入局电视行业,一加、OPPO、vivo也紧密跟进。
  线上电视市场价格战正酣,大屏产品一次次刷新起售价的底线;华为荣耀携鸿蒙和智慧屏入局,并高调宣称要发布“电视的未来”、而对于传统电视厂商来说,新玩家的进入,势必会抢走一部分用户,但如果同时能盘活略显沉闷的市场,也未尝不是一件好事。
  在开机率日益走低的今天,为什么电视市场还能吸引一大拨新玩家的入局?在新的消费环境与市场需求面前,传统电视品牌如何实现技术创新转向智能化,直面互联网新势力的挑战?又如何提升品牌价值与影响力?
  这些都是亟待解决与回答的问题。我们有幸采访到深圳创维-RGB电子有限公司董事长兼总裁王志国,向我们解析如今电视行业的变化趋势,并以创维的品牌策略为例,阐述传统电视品牌在当下如何实现跨越式蝶变,迎战未来。

 
  深圳创维-RGB电子有限公司董事长兼总裁王志国
 
  01
  行业态势两极分化
  CBR:从目前的情况来看,您认为中国电视产业的发展趋势将会怎样变化?
  王志国:在过去一段时间,随着互联网企业的介入,电视及显示屏产业的整体产品结构发生了变化。消费者会发现电视的价格确实越来越便宜,尺寸越来越大。许多品牌通过低价竞争,获得了短时间的上扬。但这并非长久之计,今年我们看到,电视产品的价格竞争更为惨烈。而在这种情况下,两极分化现象开始显现:低端产品的销量很大,高端的销量也快速在成长,但中端产品销量突然缺失了。
  因为低端产品为了不断提升性价比,附加了越来越多中端产品的功能,所以中端产品也就自然消失了。而高端产品是真正成本降不下来。众所周知,电视和显示屏行业属于技术制造业,比如OLED技术成本很高,无论是原材料还是技术门槛,都是代工厂做不了的。
  可以看到,现在中国电视的低端市场已经相对处于饱和状态,所以传统电视品牌都在推高端产品,希望通过创新,重新激活市场。而互联网企业在跨界制造业时,通常选择性价比高的低端产品切入,迅速抢占市场。
  另一方面,以前外资品牌比如松下、SONY主打高端,国内品牌以低端市场为主,但随着中国电视产品技术的快速迭代,无论从外观还是功能方面,外资品牌与国内高端产品的差距开始越来越小。而这些外资品牌同样在中国市场面临互联网新势力的冲击。实际上,如今也可以将外资品牌归为行业传统品牌。
  在我看来,互联网企业的跨界是一个必然趋势,当然疫情加速了整个发展进程。疫情期间,线下销售基本停滞,大部分靠线上营销与直播带货。面对大众消费者,性价比成为触动购买行为的关键因素,所以高性价比的低端产品异军突起。总的来说,两级分化的状态是市场竞争的产物。
  CBR:您怎么看华为和小米这些互联网新势力对于电视产业的影响?
  王志国:我认为互联网新势力的介入是市场进化的必然产物。首先,传统电视品牌依靠供应链创新取胜。但是,互联网企业跨界进入后,确实走出了另外一条路。我们发现,确实有大量这样的消费者存在:他们对产品并没有那么高的追求,甚至不是追求画质和音效。他们可能更关注互联网的相关功能在电视这个传播媒介中的用法。
  小米和华为之所以进军电视行业,首先是看到了这块“屏”的价值与重要性。可以说,现在有屏的地方就是互联网所能触达到的地方,所有互联网能够触达的地方就是有人的地方。而人就是流量,流量就是商业价值。
  其次,在互联网信息如此发达的今天,要创立一个品牌、做一款基础型的电视产品都非常容易,找一个代工厂就能进行设计生产,门槛很低。同时,华为和小米拥有互联网平台企业的基因,能够跨界构建完整的智能生态,整合不同的智能硬件来满足消费者需求。
  在价格方面,这些互联网企业的粉丝追求“有性价比的情怀”。所以,当消费者在挑选电视产品时,通常的思维路径是:你让我挑选电视,我不知道挑选哪一款好,但买小米或华为的产品总觉得不会亏,这正是“品牌生态+性价比情怀”所造就的结果。
  CBR:那么,传统电视品牌应如何应对互联网企业带来的冲击?
  王志国:作为传统电视品牌的代表之一,创维2020年6月份业绩增长超25%、7月增长为27%,8月预计增长将达到30%。虽然整体稳中有升,但随着互联网企业带来的冲击,创维也在不断反思。我们有核心优势,也有不足。我认为,未来创维除了作为一家制造企业必须重视技术创新,更要升级品牌战略。
  在技术创新方面,因为互联网企业只是定义产品,要将产品做出来,还要依靠代工厂的技术。比如,全面屏技术是创维率先在全国首发,只不过如今代工厂的复制能力很强,新技术很快会被拆解复制,换句话说,创维的技术领先期很短,通常也许只有半年。而当新技术被代工厂破解,那么其商业价值就会逐渐贬值。在这方面,创维并非个例,众多传统品牌也遭遇到了这样的困境。
  当然,随着新技术的普及,其总有被广泛应用的一天。但领先期太短,归根究底还是在技术创新层面扎得不够深,只有将技术创新做到极致,以更低的成本做出更好的品质,筑高工艺和技术壁垒,才能有效延长领先期,这也是诞生于传统制造业的电视品牌的制胜关键。

 
  02
  “高举高打”的品牌突围战
  CBR:您刚才提到,品牌策略的打造至关重要,在这方面传统品牌该怎么做?
  王志国:以创维为例,目前在中国市场我们将创维的品牌分为三个等级维度。首先基层是中低端产品,比如创维旗下的酷开电视依旧走性价比路线,以满足大众的需求。其次,中层是高端产品,依托创维的创新技术与本土的制造体系供应链,由此实现产品品质的大幅提升。最后是“塔顶”的奢侈级产品,在这个等级,创维将依托德国奢华电视品牌美兹,来树立品牌标杆。
  其实,早在2015年创维就收购了德国的百年奢华电视品牌——美兹。当时是为了拓展欧洲市场。作为中国的头部品牌,我们计划在欧洲市场依托美兹走高端品牌路线。而计划将美兹引入中国,是从2017年开始的。
  当时我们一直在思考三个问题:第一,美兹品牌引入中国后,“高端以上”产品对创维和对消费者的价值是什么?第二,究竟什么能够支撑起高端产品“贵且不可逾越”的壁垒?第三,在中国市场,美兹的目标受众能不能认可这个产品?围绕这些问题,创维基本定了三个方向:一是品牌定位、二是技术融合、三是极致服务。
  CBR:请您详细介绍一下三个方向的具体是怎么做的?
  王志国:在品牌定位上,创维先从奢侈品品牌做起。我们不以销量为目的,而是追求以极致的技术与极致的服务,在圈内树立起口碑,打造品牌的“标杆人设”,再以此辐射至旗下高端品牌。这也是为何我们运营美兹黑标品牌,而不是美兹红标的原因。
  美兹红标是德国品牌商标。在德国,购买美兹的人群画像是上了一定年纪、讲究品质的高净值人群。也就是说,美兹红标的品牌人设已经定调,而当它进入中国,我们希望美兹的目标群体更偏年轻化,所以运用了黑色对品牌重新包装。一来,黑色含有年轻人群崇尚的酷炫、品质及叛逆的意味;二来,黑色是最神奇的颜色,所有颜色的呈现都由黑色衬托而来,而纯净的黑色是电视及显示屏技术始终的追求,所以黑色也象征了美兹的技术实力,由此提升品牌的商业价值。
  这种“高举高打”的策略在奢侈品行业有过先例。比如著名奢侈腕表品牌理查德米勒,每块腕表售价千万且限量发售,却令很多人趋之若鹜一表难求,其背后的逻辑,实际上是由于理查德米勒被打造成为一种“社交货币”。美兹几十万的售价,能够彰显买家的身份与地位,而它极致的品质更能带来不同凡响的效果,这样一来品牌与产品本身的附加值也就被提高了。
  在技术层面,中国的美兹产品需要融合先进于国内的德国工艺。我们将德国美兹的首席技术官CTO请来中国进行技术打磨,将德国工艺渗透到创维的生产制造技术中,形成美兹“奢侈品级别”的技术核心。
  众所周知,德国的工艺水平极高,对产品精度的要求非常苛刻。所以,大批量流水线式的生产无法达到德国工艺的水准,加之用材的不同,成本注定偏高。当然,一分价钱一分货,德国工艺的品质的确是中低端产品无法企及的,这就是“高端以上”级别产品的真正壁垒。
  同时,由于极致的工艺无法流水线化生产,最为精准的部分需要人工调教。延伸开去,就是极致的服务。就像钢琴需要调音师一样,其实要将电视的画质调校到顶级电影画质,需要专业的画质工程师携带价值一百多万的设备手工调校。一般而言,五个画质工程师一天只能调一百台。对于高端产品与奢侈品级的产品,创维会提供校准服务,而这也是中低端产品无法比拟的。
  调查数据显示,截止2019年底,中国彩电的总体保有量高达5.9亿,而这其中一半以上仍旧是传统电视。具体到数据层面:传统电视品牌的产品的保有量为3.2亿台,渗透了69%的中国家庭,这个数字约2.5亿户,用户规模7.5亿;而新势力们旗下的智能电视保有量为2.7亿台,渗透59%的中国家庭,约2.1亿户,6.3亿用户规模。
  不可否认,在 5G 和 AIoT 时代,电视这个“老古董”,会重新散发活力,从现在开始,电视市场的竞争会前所未有的激烈,而且这种竞争,绝对不会止于价格战。
  随着红利逐渐退却,“裸泳”厂商的短板也开始逐渐暴露。在大浪淘沙的背景下,以创维为代表的专注于产品与技术的厂商终于开始在市场上显露头角。更重要的是,品牌策略的焕新与技术创新之间形成的“钳形攻势”,能否在中国电视市场杀出重围?让我们拭目以待。
  

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