文/沈毅

 

我服务于企业的市场营销环节，但已经很久不参加当下营销圈子的活动，甚至我一度发现自己找不到这个圈子的坐标了。20年前，营销是先进生产力，北上广营销人将BBS上的争论延展到了线下的争鸣，大家踌躇满志地各奔前程；10年前，营销终于在移动通信科技的全新规律下展现出迷茫的一面；今天，我不得不说“营销，已经很难促进生产力发展了”。

独立思考和与时俱进是很难做到的，大多数人都习惯生活在自身觉得安全的小范围之内。我之所以坚持把这些想法写出来，是希望启发社会中1%的主动者。今天的我，对依然奔波的营销人没有丝毫鄙视的意思，但是，我对很多营销人无视时代变化的故步自封，表示无奈；对很多商学院抱古不化地讲授西方业已落后的知识体系，表示遗憾。

环顾周遭，似乎没有人思考“营销和组织结构变革”这两者之间的关系。说起营销，绝大多数人似乎都认为天生就应该将之归类在品牌、市场营销、广告传媒等范畴；而组织结构的知识，也通常被固定在企业管理领域。在常态的商业环境中，这两个领域的确很少结合在一起分析，但现在的商业环境不是常态化的，因此，我们可以非常态地把它们组合在一起，聊聊营销和组织变革。营销人和企业的交集点是一个独特的部门——市场部。营销人的焦虑，不是出于自己的不够努力，而是来自市场部在企业未来竞争领域的失语。

传统的企业市场部，是针对“传统线下市场”而整体输出单一企业商业意志的沟通和运行部门，承担着产品的商品化、品牌及传播要素设定等工作，需要处理来自渠道、广告造势运动、消费信息反馈等方面的大量复杂而有规律性的工作。在企业内部，市场部属于“把钱花出去”的部门，因而，拥有对庞大市场推广开支的支配权。

企业市场部的工作范畴主要包含：第一，市场调研，通过调研了解市场对某种产品的需求状况如何，获知一些具体要求，并按影响消费者需求的因素进行市场切割；第二，产品的功能卖点提炼、系列产品款式的区隔、品牌定位及形象策划、包装设计和制作；第三，在产品不同的生命周期内制定相应的价格策略；第四，品牌推广和产品促销，平面和影视广告制作；第五，挑选样板市场，建立销售渠道，制定目标市场计划。

市场部在诞生的早期一度拥有庞大的决策权，曾需要承担新产品研究、品牌管理、制作管理、公共关系等职能，辅助销售部门创造一切助攻条件。随着商业竞争的加速，这个庞大部门开始出现细分化运作，最后裂变——在大型企业，新产品研究、品牌管理、制作管理、公共关系这些板块全部被切割为独立的部门，市场部也随之被剥夺了市场费用的决策权，演变为集团高层的决策辅助部门。

同时代的广告业，也经历了大而全的阶段。广告公司内部设有市场调研、策略部、创意部、影视部、制作部、媒体部、公关部等，应有尽有，完全与企业市场部的各项工作一一对应。后来，这些部门也纷纷“离开”广告公司，成为了公关公司、影视制作公司、媒体购买公司、市场调研公司、咨询公司等。

转换思维视角，我们发现，企业市场部和广告业的裂变过程，和百货业的剥离状况何其相似！起初，化妆品、家用电器、日用家居、男装、女装、食品等都陈列在同一家百货公司的大楼里，后来逐渐成为了各个独立的零售品类，直到巨大体量的全新SHOPPINGMALL业态诞生，才又将它们装回同一个整体之中。

而互联网，可以被视为消化企业市场部预算和广告传媒公司内容的SHOPPINGMALL。

今天，衡量一个企业的市场商业化程度，可以从这家企业面向市场的组织架构上找到答案。

1.只有工厂的企业，哪怕名义上叫“公司”，其思维仍然只是工厂思维。

2.设置销售部门的企业，由企业当家人亲自带领的企业，基本上还处于1840年前后的西方商业时代。

3.设置市场部的企业，进化到了1945年以后。

4.设置品牌部的企业，已经在品牌无形价值上获益，试图通过品牌部来管理这些无形价值体系的文化载体，并协调母品牌和子品牌之间的矛盾。

5.设置公共关系部的企业，通常需要借助本国文化来与不同国家/地区的文化沟通，便于企业利用新闻媒体的力量，发布对企业有利的形象报道，消除或减少对企业不利的形象报道。

 

很多企业家可能对上述分析闻所未闻，但遗憾的是，即便知晓这一切也都已经落后了！

市场在飞速碎片化，哪里是过时布局下的市场部所能面对的？一如商品的细分化，又岂是老百货行业所能承载的？每当企业处于历史关头时，企业当家人的商业嗅觉和革新能力就等同于这家企业的生存能力。企业在信息时代的组织结构变革，来自企业当家人的胆识和魄力。

没有人能给出“应该怎样”的模板，一切有形事物必然从无形中来，一切有形事物也必然到无形中去。在这个领域的能力是企业当家人和高管之间的真正区别点，企业的组织结构革新，需要押上企业的全部身家作为筹码！但总有一些企业家会这么做，而商业世界的残忍也正在于“不需要那么多企业家懂得为什么要这样做”。

企业家随意走两步，资深经营专家基本就能知道此人的天格、地格、人格处于哪个层级。

●刚创业、仅有产品在手上的人，认为“品牌就是商标”。

●在发展渠道时，企业认为品牌是做给渠道看的“统一规范”。

●处于融资阶段时，企业认为品牌是“创业团队的理念和故事”。

●当企业进入竞争第一阵营时，品牌被视为“文化内容的载体”。

●处于以上四个阶段时，企业家用的都是加法，而顶尖的成功企业家却在用减法，他们更愿意把品牌当作精神符号。

 

企业家是品牌精神的最初守道人，其与品牌管理的意志有着强关系。ORION智库整理了一些推动品牌获得成功的企业家的经历与故事，挖掘到他们身上的一些共同之处：

1.对于品牌精神，有着明确的界定；对未实现的愿景，有着胜出的渴望。

2.要求并坚信自己的每一步都必须走在通往目标的轨道上。

3.对产品稳、对团队严，对自己狠，会与自己的思路作斗争。

4.务虚，但不会务虚到放下工作去求同，虚是空间，实是物质。

5.能客观理性地评估自己团队的实力，不断检验谁能与自己一起走到明天。

6.知道时间有限，知道人都有短板，但依然用人之长、同步分工。

7.主动寻求第三方意见，勇于纠错、敢于革新，毫不拖沓。

8.知道自己的知识边界，学习能力超强，结构和布局能力更强。

9.奖惩明、讲公心、守契约，有利他精神，善用身边所有资源。

如果没有以上这些特质，即使企业家们嘴上挂着“做品牌”，其实也都是追逐短线利益、做生意赚点钱而已。我们作为企业的经营导师，也不能太过天真，臆想自己遇到的企业家都是龙凤麒麟。

关于5G信息时代的企业如何进行组织变革，ORION智库的主张是：打破扁平式老旧机构，拥抱菱形立体结构的模式。我在两届虎啸奖的主旨演讲中，都提到了废除企业市场部及成立泛娱乐部门的建议，当然，这只是冰山一角，整体的企业结构矩阵，需要系统化搭建、模块式叠加。

ORION智库的企业结构矩阵是一个严谨而严肃的工程，单单“企业价值链分析和重构”的第一个环节就需要投入很大的人力物力，我必须说：这个组织再造的工程和当下政府提倡的“数字化转型”是休戚相关的，没有这个全新的运营系统，数字化转型就会变成仅仅作为数据化决策的依据，而根本无法协助企业进行市场扩张。

从事品牌、营销等工作的朋友们也不要迷茫，而是要积极参与到学习新知识体系的过程中来。碎片化不可怕，可怕的是我们不敢粉碎自己！

唯有粉碎之，才能重建之。