文//Charlotte Rogersn

译/ 骆 佳

 

Timpson 这家以制鞋和修鞋起步的小店，在其现任首席执行官詹姆斯·蒂姆森（James Timpson） 眼中， 似乎早就“不应该再存在了”。这家公司的业务涵盖Timpson（修鞋、配钥匙业务）、Snappy Snaps（胶卷冲洗业务）、Max Spielmann（摄影工作室）和Johnsons The Cleaners（干洗业务），几乎将所有的竞争对手都熬到破产了，依然屹立不倒。

3月17日，詹姆斯·蒂姆森在今年英国市场研究学会的会议上表示：“我们的秘诀是，以变化来实现生存下来的欲望，向善的心，以及打造一个令人惊叹的团队。”

“这关乎真正的多样化。当我刚刚加入我们的家族企业时，我们的主页是修理鞋子，但现在修鞋已不再是唯一的重心。我们做了一些关键业务的更新。比如，我们在宠物标签上做了一点涂鸦；我们是紧身衣和柳条篮子等的最大零售商。”

多年来，作为一家私营的家族企业，这家企业已经做出了很大的改变，这也是由蒂姆森历代首席执行官的个性所驱动的方向。

他们有尝试新想法的雄心，并且不会被起步阶段的成本困扰。詹姆斯·蒂姆森表示，从小规模开始是至关重要的，他对公司在没有适当测试的情况下大规模推出新产品或服务持谨慎态度。根据他的经验，观察一个业务是否正确，往往需要3年的时间。

“这并不是说我们每做一件事情都要孤注一掷，但我们要有尝试的信心，并且确信万一失败也不会满盘皆输。”

“公司的大多数错误都是我犯的。我们最近开了一家店，我本以为会大获成功，但结果却非常糟糕。我赶紧举手投降并收拾残局。当错误不可避免时，我很庆幸失败来得如此迅速，这样我们不至于在错误的路上越走越远。”

詹姆斯·蒂姆森的这一翻“庆祝失败”的言论，背后其实是因为在失败面前，团队可以知道哪些路是行不通的。当一个新想法被证明能够成功时，团队也会全力以赴。

手机维修业务就是一个例子。在看到专门从事手机维修的商店如雨后春笋般涌现后，蒂姆森召集了一个团队来研究这个想法，并购买了一些工具，让员工尝试着推出这项服务。

“我真的很喜欢模仿别人，所以我很高兴在这类事情上成为跟随者，而不是领导者。”他解释道。

Timpson以擅长高利润服务而自豪，这些服务无法在网络上实现，而且这一业务模式让其作出了一个重要决定：所有的业务线都建立自有品牌，而不推广其他品牌。

Timpson推出任何新产品的前提是：必须能够带来高利润率，必须推广自有品牌，必须获得员工的认可。

詹姆斯·蒂姆森透露自己经常会拒绝那些可能让公司偏离简单商业模式的想法。“几乎每周都会有人来找我们，想委托我们售卖产品，对方认为这项合作每周可以为双方带来100万英镑的收入。但他们不明白的是，这造成了复杂性，让我们目前所做的事情不再那么简单纯粹。我们的盈利来自简单的业务。所以这是一种平衡，如何在保持简单的同时实现多样化？听起来这似乎很难。”

 

自下而上的管理

目前，詹姆斯·蒂姆森牢牢把控着三个关键领域——应该开设哪些商店、资本支出和公司战略。

在这三大关键领域以外，詹姆斯·蒂姆森乐于接受来自整个公司的众包创意，这是他“自下而上”领导风格的核心方法。蒂姆森解释说，这种做法是由他自己和他的父亲——董事长约翰·蒂姆森爵士(Sir John Timpson)——的个性推动的，这种领导风格也是具有商业头脑的体现，事实已经证明这是一种最合适的盈利方式。

 

在如何提供令人惊叹的服务方面，从推出新创意到提供折扣，都由各个店内的同事完全自主。詹姆斯·蒂姆森的这种心态形成于他首次在自家店铺工作期间的感触。

“当我大学毕业后第一次正式加入这个行业时，我工作过的每一家商店的销售额都能增加50%。这并不是因为我是一个非常好的修鞋匠或者钥匙切割师，而是因为我可以打破一些已经存在的‘规则’。”

“因为一些’愚蠢的规则’的存在，绝大多数真正善良的人不得不限制自己的行为。因为我是首席执行官的儿子，我可以不接受惩罚，而且可以打折、促销——可以做任何我想做的事情。”

所以在他执掌公司期间，就确定下来了一些新的“规则”，包括给予店面员工充分的自主。

为了激励员工，詹姆斯·蒂姆森还阅读了相关书籍，并参观了其他以信任和善良为基础、拥有类似价值观的公司。他认为，变革一般需要三年时间才能被商界接受，而文化变革至少需要五年时间。

“那些持有传统的‘命令和控制’价值观的人不喜欢这些变革，很多公司似乎有一种内在的欲望，控制和告诉员工需要做什么。这些员工可能也是可爱的人，但他们不适合我们这种文化，”蒂姆森说。

他解释说，善良是“自下而上管理”不可或缺的一部分。在招聘店铺领导时，和善是詹姆斯·蒂姆森看重的关键品质之一。这也体现于其业务考核标准中，大多数企业衡量的是利润和利润率，而詹姆斯·蒂姆森的衡量标准是同事的幸福感。

据詹姆斯·蒂姆森透露，该公司每周都会对每位员工进行士气调查，并发布年度“快乐指数”。每一位员工都可以享受一些额外的假期，比如，生日当天、成为祖父母当天、孩子上学第一天等。

“在进行预算评估时，大家都会考虑这笔钱是否值得，我不在乎具体花费多少，但我更在意它能否支持我们的价值观和文化。”

向善的价值观在疫情期间得到了充分体现，当时该公司所有店铺都关闭了，但詹姆斯·蒂姆森在封锁期间给所有员工发放100%的工资，并维持原有的员工福利：“这可能让公司损失了数百万美元，但我认为这么做是正确的。”

此外，他希望成为一个“高标准的好雇主”，跟“优秀同事”一起工作：“我希望每个员工都有令人惊喜的个性，以十分计，我们希望员工有九分或者十分；对八分的员工，我们也愿意帮助他们提高；但是我们不会招募一个六分的员工加入团队。”

詹姆斯·蒂姆森还有一个公开的身份——监狱改革信托基金主席。他的公司聘用了600多名有前科的人，相当于员工总数的10%。

詹姆斯·蒂姆森回忆了招募有前科的人的缘起，很早以前他参观了一所开放式监狱，有一个“性格活泼”的服刑人员向他请求一个工作机会。詹姆斯·蒂姆森给了他名片，并承诺在他获释后将给他一份工作，如今，这名员工还在Timpson工作。

“我花了半年时间在英国西北部的当地监狱里四处寻觅性格活泼的囚犯，跟他们聊天，给他们我的名片。我最终从中选取了大约20 名同事，并成立了一个基金会。”他补充说，从监狱招募来的员工往往会在公司待得更久、更诚实、更忠诚，其中的一些人还担任高级职位。

 

两条黄金规则

Timpson正在试图进行扁平化运营。

公司信奉两条黄金规则：其一，是将营业收入放进钱柜；其二，每个人都把自己当成维护标准的人。

“除此之外，没有任何其他规则，任何人可以做任何他们想做的事情。我们所有的培训都是围绕着你工作所需的技术技能，以及我们的文化和工作方式——这也是我们信任员工、不设规则的表现。”

詹姆斯·蒂姆森还透露，自己每周花两天时间走访各个店铺，寻找一些亮点突出的做法，并考虑在其他店面复制这些“创意”。“令我惊讶的是，当我与其他零售业首席执行官交谈时，他们总是会反省自己在门店花费的时间不够多。通常，这些同行只在每周五下午巡店，但我认为这样做不太好。”

在收购方面，Timpson也采取了类似的“实地考察”方式。在购买手表维修连锁机构watch Lab之前，其团队花费大量时间参观店面和会见客户，以了解业务的运作流程。

詹姆斯·蒂姆森不讳言自己“一直都在”收集创意，他花费20%-30%的时间研究其他公司。比如，他与理查音响

（Richer Sounds）的首席执行官同为某家商业团体的会员，他们每月会聚会一次，定期交流。

最近的话题是反思从大流行中吸取的教训，意识到持有现金储备和削减不必要成本的必要性，此外，他还准备推动Timpson进一步多元化。

“我们的核心服务是修鞋、干洗和照片打印，但你也看到它们都在走下坡路。在这种情况下，我们应该怎么办？我的解决方案是寻找更丰富的业务线条”。

据透露，未来的业务线条可能会涉及更多的个性化服务和礼品服务，包括与Airbnb的合作等。Timpson连锁店计划今年新开55家门店，向更高街的零售转型是该计划的核心。

詹姆斯·蒂姆森总结道：“我们一直在分解业务的各个部分，考虑如何开展一些增值服务，同时也去除掉一些附加值低、利润率低的业务。”