如果一个行业的领导者对价格战应接不暇而手忙脚乱，说明其行业的领先地位成色不足。这个困扰只有通过提升品牌价值、构建强劲的品牌力的方式来解决。这是每一个品牌走向伟大的必经之路，蓝月亮正在这条路上。

 

蓝月亮的苦恼

2021年7月，刚刚上市半年，蓝月亮就预计亏损。与2020年同期盈利3.02亿港元相比，今年中报预亏高达4400 万港元，着实让市场惊叹。

仅一年时间就从盈利落入亏损，在这个过程中，最让人好奇的是，蓝月亮这匹“洗护白马”身上到底发生了什么，致使其从云端极速坠落？

蓝月亮给出了四条解释：第一，市场中出现过剩的较低价的蓝月亮产品，导致蓝月亮的定价策略及产品的价格体系受到干扰。为统一产品在市场上的定价，蓝月亮不得不向其客户提供折扣。此类折扣对蓝月亮在2021年上半年的毛利率产生约9% 的负面影响。第二，原材料成本上升。第三，2020年上半年退回的某些蓝月亮“至尊”品牌浓缩洗衣液于2021年上半年与其他产品捆绑销售，并以折扣价出售，对2021年上半年的毛利率产生了1% 的负面影响。第四，蓝月亮的新洗衣业务亏损。

成本上升与新业务亏损是运营中的正常现象，但第一条和第三条关于价格竞争所造成的巨大冲击，对一个龙头品牌来说就显得有些异常了。

据润欣国文营销策划推广工作室营销总监孙谋分析，如果蓝月亮深受价格竞争的影响，说明其产品虽然有一定的销量，但是品牌地位不够稳固。也就是说目标消费群体对品牌的忠诚度不高，说明其在产品价格与价值方面并没有让消费者满意或者非常满意，消费者在购买同类产品的时候受到影响，选择了竞争品牌或者更廉价的产品。蓝月亮品牌并没有建立优势的行业壁垒，也没有打造引领行业的标准，没有做到教育、引导消费者，这是蓝月亮品牌的一个弱项，也是其需要加强的地方。

洗护领域的竞争非常激烈，很多中小企业违反国家规定的标准，利用低价抢占份额，零售店渠道尤为混乱。蓝月亮纵然是一只老虎，也架不住群狼的攻击。

 

品牌没有护城河

在此之前，蓝月亮一路走得很顺。

1992年，推出首款“蓝月亮”品牌产品——蓝月亮强力型油污克星。

2000年，推出透明包装蓝月亮洗手液，这是首款“蓝月亮”品牌个人护理卫生产品。

2008年，推出蓝月亮深层洁净护理洗衣液。

2012年，蓝月亮开始利用在线销售渠道营销及分销产品。

2018年，推出“至尊”高端系列生物科技洗衣液。

2020年，港股上市。

蓝月亮赶上的是中国洗护行业的发展高潮。

根据调研机构弗若斯特沙利文的报告，从2019年至2024年期间，中国家庭清洁护理行业的零售销售总价值预期以8.7% 的复合年增长率增长，到2024年将达人民币1677亿元，上述增量占同期全球家庭清洁护理行业增量的三分之一以上。

蓝月亮上市招股说明书显示，其产品涵盖家居清洁护理、个人清洁护理和衣物清洁护理三大品类。

蓝月亮在中国洗衣液市场的市场份额连续11年（2009年至2019年）位居第一。2019年，蓝月亮洗衣液的零售销售价值为人民币66亿元，占中国洗衣液分部整体市场份额的24.4%。

蓝月亮在中国洗手液市场的市场份额连续8年（2012年至2019年）位居第一。2019年，蓝月亮的洗手液零售销售价值为人民币4.7亿元，占整个洗手液市场的17.4%。

不仅销售领先，在各种排行榜上，蓝月亮的品牌力也非常强劲。

据蓝月亮自曝，其洗衣液、洗手液品牌力指数连续10年（2011年至2020年）稳居第一。2019年洗衣液TOP5品牌占比达81.4%，蓝月亮以24.4% 的占比排名第一，纳爱斯（旗下品牌雕牌、超能等）和立白紧随其后。

品牌评级机构Chnbrand发布的中国品牌力指数洗衣液品牌排行榜显示，2020年蓝月亮稳居榜首，第二三名分别为奥妙和立白。

 

2020年，阿里平台上洗衣液品类Top10品牌的市场集中度较高，达61.8%。传统洗手液知名品牌蓝月亮、威露士、立白、奥妙、汰渍占据头部位置，占比超过40%。

吊诡的是，虽然在排行榜上排名居前，但蓝月亮却深受价格战的影响，说明其品牌力很可能并不够。在各赛道都是领头羊的蓝月亮，却未必拥有品牌护城河。

孙谋分析，蓝月亮销量第一没有问题，但领先之后需要建立的竞争优势却尚未形成，所谓竞争优势指的就是品牌在消费者心目中的地位。

孙谋说：“洗护领域是个大版块，例如宝洁集团、联合利华、立白集团等都是巨头，他们都在各自的领域建立了竞争优势，是各个领域的引领者和领导者，所以销量相对比较稳定。虽然蓝月亮在洗衣液和洗手液领域排名第一，但总体的领先优势应该比较小。

“销量领先多少很重要。通常占第一地位的销量应远远超过第二和第三名的销量总和，才算是建立了比较明显的优势。蓝月亮显然没有做到，所以受价格竞争影响导致销量下降。如果宝洁或者联华利华在同类产品中发起价格促销战，蓝月亮是既无招架之功也无还手之力。因为洗衣液是蓝月亮的生命线，竞争对手中的大集团完全可以牺牲这个板块来打击其生命线，总体来讲蓝月亮实力还是比较脆弱的。”

 

无法统一的渠道价格

蓝月亮陷入价格战的泥潭，渠道价格不能统一是重要原因。

在洗护产品市场中，线上线下都有着浓厚的价格战氛围，线上线下价格无法统一，无序竞争，品牌产品与山寨产品混杂竞争，龙头品牌无法锚定价格。

蓝月亮自身在价格统一方面本来就存在问题，不同渠道销售价格较大。据媒体报道，最常见的“蓝瓶”蓝月亮洗衣液，在超市中折合18.63元/千克。但在蓝月亮天猫旗舰店，在“8·8”会员节的背景下，促销组合装价格为118.9元/8千克，折合不到15元/千克；在拼多多蓝月亮家清专卖店，蓝月亮洗衣液总销量达9.4 万，领取优惠券之后的拼单价格低至21.9元/2千克，相当于10.95元/千克。

蓝月亮却认为，全渠道销售及分销网络是其成功及竞争优势的重要部分。全渠道销售包括线上、直销大客户及线下分销商。

线上渠道

从渠道上看，蓝月亮是少数线上销售占优的品牌之一。

数据显示，2019年中国家庭清洁护理行业的在线渗透率仅为22.8%，而蓝月亮在线销售渠道总收益占比高达47.2%。
 

 

以洗衣液为例。根据弗若斯特沙利文的报告，2019年蓝月亮的洗衣液在线渠道零售销售价值排名第一，市场份额为33.6%，为排名第二的中国洗衣液公司市场份额的两倍以上。以成交额计算， 2019年蓝月亮品牌分别在京东“6·18”购物节及天猫“双十一”购物节活动中排名第一。在2020年的“双十一”活动中，蓝月亮是多家电子商务平台中最畅销的洗衣剂品牌。

除借助电子商务平台销售外，蓝月亮在线渠道还包括在线商铺的开设。2012年7月，蓝月亮在天猫开设首家在线专卖店。此后相继在京东、苏宁、拼多多、唯品会等平台开设若干在线专卖店。此外，从2015年8月开始，蓝月亮通过微信销售产品，并于2015年8月及2016年9月开发及推出“月亮小屋”应用程序及“至尊洗衣”应用程序，两者均已内置在线购物功能。

线下直销大客户

直销大客户包括大卖场及超市等，如大润发、欧尚、家乐福、华润万家及世纪联华等。2017年、2018年、2019年以及2020年至6月为止，蓝月亮直销大客户网络分别达11家、13家、14家及15家。

线下销售与分销网络

线下分销商将蓝月亮产品转售给大卖场、超市、便利店及加油站（如7-11、中石油加油站、中石化加油站），以及住宅小区的若干小型供货商，尤其是中国低线城市的小型供货商。截至2020年6月 ，蓝月亮拥有1403家线下分销商。

为了保证三大渠道的产品价格不发生混乱，蓝月亮采取了一些措施。一是向电子商务平台、直销大客户及线下分销商提供建议零售价，以此确保不同渠道的价格一致；二是在选择线下分销商时会考虑各自的地理覆盖范围，以避免同一区域内分销商之间的潜在竞争。

除对同一产品采用相同的建议价格之外，蓝月亮的价格管控还有一定的灵活性。如在相同价格下，向电子商务平台及在线专卖店提供包含多款产品的不同套装产品；为电子商务平台及在线专卖店的促销活动之间设置冷静期；为电子商务平台及在线专卖店的促销活动设计不同的主题，等等。

蓝月亮会实时监控在线渠道的销售数据，会对线下分销商及销售点进行定期检查，以监控销售、存储条件、质量控制及存货水平，还会跟踪特定产品的市场定位、供应及需求、生产成本及竞争品牌产品的价格，以决定自己的产品价格。

然而蓝月亮的价格策略在2021年遭遇了重大挫折，其半年利润首次为负。

虽然蓝月亮采用统一定价的方式，但显然无法有效控制其合作方。

比如三大渠道所享受的待遇并不相同。线上渠道如果定期内的总购买金额超过双方协议的金额，会获得销售返利，介于总含税净进货额的0.5% 至6%。直销大客户享受返利介于总购买金额的2% 至15%之间，但其高点返利仅限于一家大客户。而线下分销商返利在1% 至2% 之间。

可见，各大渠道在蓝月亮面前所拥有的话语权是不一样的，这就使得蓝月亮不得不用折扣方式来稳定产品市场价格，如此一来，不但导致各渠道产品价格不能统一，统一定价形同虚设，而且致使其2021年上半年的毛利率发生约9% 的负面影响。

在孙谋看来，蓝月亮的品牌力不够，仅仅是具备一定优势的产品而已，因为其受渠道影响很大。

“品牌的重要标志就是价格管控，就是企业只控制出厂价格，每个渠道的价格几乎差不多。真正的品牌，终端卖什么价格都不影响销量，蓝月亮显然做不到价格管控，也做不到所有渠道产品的价格统一，这就是品牌的软肋，也完全证明她还不是严格意义上的品牌。

“真正的强势品牌全渠道通吃，例如宝洁和联合利华的产品，无论在哪个渠道，企业的出厂价格是不变的，市场愿意降价或者愿意提价都行，只要消费者买账即可。蓝月亮目前还做不到，也就是还没有树立领域的标杆，也没有在这个领域成为真正的领导品牌，建立不可撼动的优势地位。”

孙谋强调，对产品提供折扣导致价格不同，这是为了迎合渠道商的利益，说明企业定价的优势不强，还停留在依靠渠道商推广的层面。蓝月亮还没有走到第二步，也就是消费者高度忠诚的阶段。如果消费者非蓝月亮产品不要，那么渠道商的诉求可以忽略，只要尽力满足消费者需求即可，产品统一、形象统一、价格统一、消费者必选，是成为品牌的第一步。

 

对蓝月亮的建议

被价格竞争冲击，说明蓝月亮正处于从营销至上向品牌建设的转变过程中。

孙谋认为，蓝月亮的主要问题是企业战略不清晰，经营战略、营销战略和品牌战略也有问题。为此，孙谋提出三方面的建议。

首先放大企业文化格局。企业文化是企业的灵魂，更是品牌的定位。蓝月亮要改变格局小、定位低的思路，把“一心一意做洗涤”改变为“做个人及家居洗护领导品牌”，为品牌打造优化及改进的空间。

孙谋说，蓝月亮广告宣传还停留在概念推广的初级层面，例如“机洗专用”“手洗专用”“宝宝专用”“连续多年销量第一”等。正确的做法是要告诉消费者机洗的特点和手洗的好处，应向消费群体灌输利益点，而非简单的概念。

其次是提升品牌高度，优化品牌战略。例如蓝月亮要做个人及家居洗护领导品牌，当前仅仅在洗手液和洗衣液领域处于相对领先地位，可以说还没有突出重围。要继续打造品牌优势，牢固树立个人护理及家居护理的优势地位，从而占领消费者心智。

孙谋认为，所谓消费心智，就是不断灌输蓝月亮作为个人及家居洗护领导品牌的地位。消费心智的初级层面是知道，中级层面是相信，高级层面是信赖，超级层面是绝对的排他性，蓝月亮还有很长的路要走。

最后是优化产品结构，采取挤大压下的策略。一方面要设计与大牌竞争的特款产品，与大牌进行硬碰硬的抗衡，不断挑战大牌并夺取大牌的份额，这样才能树立品牌的威望。另一方面是设计低价优质的产品，打压廉价产品的生存空间，进一步扩大品牌发展空间。

在夹缝中找机遇，在洗衣液和洗手液行业，蓝月亮的前期发展是较为成功的。当下，蓝月亮深陷价格陷阱，这表明其品牌提升刻不容缓。品牌，终将成为蓝月亮的胜负手。