2015年后，国内一二三线市场空白被国内外品牌填满，市场红利被拉平，拉夏贝尔赖以生存的时间差和地域优势基本消失。
拉夏贝尔上市以来连年亏损，今年更是宣称改变服装品牌的经营模式，希望借助“吊牌模式”走出困境。拉夏贝尔为何坠落至此，新的举措能否成功，这些都值得我们深入探讨。为此，我们采访了品牌独立观察人路胜贞，从他的视角透视拉夏贝尔存在的问题，并寻求可能的解决方法。
您如何评价拉夏贝尔近年来的发展历程？您认为其问题出在哪里？
答：拉夏贝尔的诞生、繁荣和现阶段的困境，都是适应或者不适应外部市场大环境变化所造成的客观结果。拉夏贝尔从创牌到稳定占据二三线市场的一定份额，再到上市，都对应着中国服装市场的周期。
拉夏贝尔市场早期的红利来自抢先填补市场的空白，期间考验的是创业者的胆识和敢打敢拼的精神，以及智识，只要脑子足够聪明，有胆子跑马圈地，就会获得市场机会。
但在2015年后，国内一二三线市场空白被国内外品牌填满，市场红利被拉平，企业竞争进入综合实力竞争阶段，这个时候包括拉夏贝尔在内的国内服装企业赖以生存的时间差和地域优势基本消失。
具体到拉夏贝尔来讲，造成其今天被动局面的主要原因来自宏观和微观两个方面：
宏观层面的两大问题
第一，供大于求的集体性下滑。在过去几年中，服装行业尤其是快时尚的下滑是集体性的。这种集体性的下滑，一是源于渠道成本的绝对性上涨，二是众多竞争对手涌进至一个越来越狭窄的赛道上，导致渠道的过密和产品的绝对化饱和。商业渠道成本超出了企业的承受能力，过密的超量供给导致常规产品供大于求。
第二，价格上的厮杀。在企业过多、产品过多的背景下，市场无法消耗过剩的服装供应，导致部分企业在利润与成本失衡的状态下退出市场，这个过程会产生更致命的杀价。比如准备退出中国市场前的Forever 21和GAP，其清仓前的价格血洗：全场10-30元，原价229元的针织衫仅售20元、2.5折等，导致进入竞相发起低价竞争的恶性循环，把其他企业拖入泥潭，拉夏贝尔也无法独善其身。
微观层面的六个缺陷
从拉夏贝尔自身来讲，在2015年以前，其在服装市场的竞争是以牺牲质量的快速更新为主。在2015年后，消费者对质量的要求开始提高，拉夏贝尔的短板一一浮现。
第一，产品质量存在短板。拉夏贝尔没有适应消费需求的变化。在追赶ZARA的过程中，拉夏贝尔的产品质量问题不断：松紧带断掉，羽绒服滋毛、掉毛，衬衫打绉褪色，棒球衫起球抽丝，西服袖子、口袋起毛球……在2015年后，这种质量问题已经被消费者视为“低档”的代名词。
第二，价格管理漏洞。拉夏贝尔在价格管理上出现漏洞，比如一件衣服在实体店售价为499元，但在线上价格是69元包邮，这种现象导致消费者对拉夏贝尔的价格产生怀疑，不信任度增加。
第三，服务质量欠缺。在服务管理上，拉夏贝尔问题迭出，比如在2018年的“双11”期间，曾出现向上百人发错同一款衣服的问题，加上售后退换货处理不得当和不及时，导致消费者复购率降低。
第四，市场优势的丧失。从2015年开始，优衣库、H&M、ZARA、GAP、C&A 等国际快时尚品牌陆续将“主战场”下沉至国内的二三线城市，导致拉夏贝尔的原有蛋糕被切割。在国际快时尚的带动下，消费者也更为挑剔，对商品的更新速度、设计风格、服务体验有更高要求，这些间接增加了拉夏贝尔的各项成本，压缩其利润空间，此后，拉夏贝尔在商品质量、环保、抄袭等方面问题频现。
同时，国际时尚品牌的创新速度、上新频次远超拉夏贝尔，每周两次上新、每年上万款新品的速度直接碾压拉夏贝尔，久而久之，在流行市场拉夏贝尔就陷入了被动局面。
第五，库存周期变长。拉夏贝尔采用全品类全渠道全直营模式，多品牌战略本可以突破单一品牌带来的运营风险和销售瓶颈, 但在不具备规模优势的前提下，其在缺少时尚把握力的产品上大规模上新，导致大量积压，库存周转周期变长，占用大量资金；而不断的市场扩张，导致大量低效店、低效产品的诞生，最终拖累了现金流。
第六，没有建立线上优势。2015年，拉夏贝尔开始做线上业务，入驻当当、唯品会、京东等电商平台，但其线上经营公司出现磨合问题，导致业绩起伏较大。另外，随着淘品牌的崛起，各品牌都在头部网红身上发力，依靠直播、KOL等方式推进产品的线上销售，但拉夏贝尔始终未建立起网红效应和KOL带货机制。
同时，国际快时尚品牌也基本在线上站稳脚跟，竞争依然回到了产品力、上新力和快速反应等层面，大量流量依然向国际快时尚品牌倾斜，拉夏贝尔因为供货周期和上新率的限制，同样无法建立起相对优势。
拉夏贝尔上升期打造了庞大的自营渠道，为什么这两年反而成了巨大的负担？
答：线下渠道是一种重资产扩张，拉夏贝尔早期得以快速扩张的原因有两个：一是两次上市融来的资金，二是二线市场空白带来活跃的资金滚动。
但在后期，随着商业地产租金的上升和网点布局过密，拉夏贝尔采取的全直营全渠道模式导致成本过高，单位坪效被拉低。
恰逢此时，ZARA、H & M等国际快时尚品牌的下沉，带来了大量优质的产品和流行的款式，抵消了拉夏贝尔好不容易在二三级市场建立起来的优势，导致拉夏贝尔的优质网点越来越少，单店收益随即降低，这也是拉夏贝尔从2019年开始主动收缩，不断关店的主要原因。
有浓重模仿ZARA的味道，为什么成效甚微？
答：拉夏贝尔将ZARA作为自己的模仿样板，但ZARA本身具有强大的市场基础和超强的上游产业链把控能力，可以保障不断推出新产品而没有后顾之忧。但拉夏贝尔没有其所具备的基础。
拉夏贝尔在对ZARA的模仿上，主要集中在以下几个方面：
第一，经营模式。ZARA的直营模式是拉夏贝尔最直接的模仿对象。但是与ZARA的大店模式不同，拉夏贝尔所属10 多个子品牌各自为战，以小店为主，每一个品牌都难以形成规模优势。
具体到店面上，拉夏贝尔拉的产品摆放、装修格调、店面气势等都不及ZARA，产品丰富程度更是无法相比。
所以，尽管模仿了直营模式甚至砍掉了经销商，但在经营模式上，拉夏贝尔的子品牌战略无法形成品牌合力，也无法抗衡外资品牌在终端展现方面的气势，所以其大多数子品牌在各自定位的细分市场逐步丧失优势。
第二，设计。拉夏贝尔一直追求强调个性化的设计，是将人文文化融入设计中的时尚品牌。但在与国际快时尚品牌处于在同一个商场、购物中心对垒后，拉夏贝尔的设计短处就会暴露无遗。
在全球2000 多家门店的支持下，ZARA即便每次上新几件样品，都会具有较好的经济性，能掌握对上游供应商的主动权并具备较强的议价能力，但是拉夏贝尔的设计能力和销售体量无法保障创新速度，并且量少为主的快速创新经济性不佳，缺乏对上游的议价能力，所以在采购新款原材料时便会降低做工要求，导致产品手感不佳、做工下降，使得拉夏贝尔在2019年前后不断被吐槽。
从国际经验来看，服装品牌的核心竞争力是什么？拉夏贝尔存在哪些差距？
答：全球范围内，服装核心竞争力主要体现在五个层面：时尚嗅觉力、设计力、产品更新力、渠道力和上游资源把控力。
时尚嗅觉力是服装产品竞争的底层要素，主要是指企业对时尚的敏锐度。
敏锐的嗅觉决定了品牌在行业中所处的梯位。时尚嗅觉力高低取决于设计人员的眼界和悟性，只有具备广阔的视野和多维度的视角，才能对世界文化潮流具有超前的理解，对流行趋势进行准确的把握和预测。
设计力是服装产品竞争的中层要素，设计师能否把对时尚的理解正确展现出来，决定了服装款式的品位和市场价值。
产品更新力是服装产品竞争的表层要素，是拉动消费者消费的最直观驱动要素，快时尚尤其更是如此。它取决于企业的时尚嗅觉力和设计师的展现力，也取决于企业对上游供应链的把控力。
渠道力是产品的终端布局能力，包含线上线下两个部分，渠道布局决定企业产品与消费者接触的面积，是能够促成设计观念更新、销售转化的基本要素之一。
资源把控力主要是指对上游供应商的议价能力和影响力，优秀的供应链可以保证每一款新产品都能及时获得有质量的衣饰原料供应，这是决定服装产品更新速度的硬件条件。
相对来讲，拉夏贝尔的综合竞争能力在整个服装行业处于中下游水平，这是拉夏贝尔与ZARA等最明显的差距。
您如何评价拉夏贝尔改走吊牌模式？是无奈之举还是自主创新？
答：推行吊牌模式的基础是品牌自身处于被广泛接受状态，消费基础稳定，时尚性要求不高。
在很多时候，对质量的要求大于对款式变化的要求，这是吊牌模式的一个基础特点。 拉夏贝尔走吊牌模式，对品牌租赁使用方的服装品质能力是一个巨大考验，如果准许不当，会造成对拉夏贝尔的整体品牌降维。
从另一个角度讲，如果将整个品牌进行租赁，而不限制产品的类型或者适用的款式范围，短期会让拉夏贝尔获得一时之利，长期则会导致拉夏贝尔的产品结构杂乱无章，并进一步导致品牌地位受损，最终连品牌优势都难以自保。
吊牌模式对拉夏贝尔来讲，也算是一种无奈的创新，在自己的赛道内处于被动时，把自身的短板转化分摊到另一个更泛化的赛道中去，获取一种分散了的多维覆盖优势，在一定程度上和一定时间内会拉动拉夏贝尔的业绩提升。
您如何评价中国服装行业现状？在哪些方面存在重大变局？这些方面又将对拉夏贝尔品牌的运行带来哪些影响？
答：中国服装市场整体上重渠道、重营销，轻设计、轻创新，过度注重规模，注重扩张，仍然处于以模仿为主的阶段，产品品位低、风尚度不足，缺乏文化引领等，这些都是服装行业的集体短板。未来服装市场一定会向原创性、个性化、差异化和多元化的消费方向发展，未来的挑战不只是渠道和营销的竞争，而是以产品创新度为核心的综合实力的竞争。
拉夏贝尔过度注重营销和渠道拓展，在整个服装行业向高质量的综合性竞争发展时，拉夏贝尔却像四处漏水的水桶一样，找不到合适的修补方法，也不知道该补哪一块。
中国服装品牌如何走出自己的路，您有何建议？
答：未来一定要围绕产品创新和设计价值探索自己的出路。在设计上可以以各潮流中心为根据地或研发中心，利用全球的人才力量，加快产品创新速度，其次要舍得培养高素质本土设计人才，创造一切条件，为设计人才提供创造时尚所需要的工作、交际与生活环境。
中国服装市场未来一定是质量和创新并重的局面，如果创新一时跟不上，就扎实做好质量。如果在外资设定的赛道里不能跑出自己的优势，就要探索符合自己的赛道，打造中国独有的文化IP，来形成中国对时尚的引领，就像故宫将自身IP化延伸出很多具有文化独创性的产品一样，也可以向汉服市场学习，扎实尊重消费者，做好原创，做好品质，在模式上可以考虑采取线上线下订阅定制的模式。
在发展路径上，注重质量，降低对数量的要求，不求市场大而全，不盲目追求产品大而全，在某些细分领域、火爆区域市场做精做强，再谋求速度，是做好做长做强的根本保证。
