达曼国际咨询日前发布《2020 年中国自有品牌达曼白皮书——现状、趋势及攻略》（下简称“《白皮书》”）显示，自有品牌在过去两年间增长26%，远超同期快消品增长11% 的市场表现。虽然中国自有品牌的市场份额仍不足1%，但自有品牌增长势头强劲，消费者购买意愿上升。
文/ 许力丹（作者单位系中国传媒大学BBI商务品牌战略研究所）
自有品牌大规模投入市场，始于20 世纪70 年代西方经济大衰退，消费者消费能力大幅度下降，各大零售商开始推出高级商品的平价替代。1976 年，法国食品杂货商家乐福就推出了一系列高性价比的仿制产品，帮助消费者节省开支。其时的仿制产品并不是自有品牌的起点，但却是自有品牌的最低点。
随着经济的不断发展，消费水平的上涨，自有品牌早已不再是最开始的“仿制产品”，反而成为国内外各大零售商提升市场份额、增加经营利润、创建强势品牌和创造品牌价值的重要战略。沃尔玛（Walmart）、开市客（Costco）和塔吉特（Target）等零售商都在力推其自有品牌，而这些先驱者的自有品牌销售增速比其他知名品牌快近四倍。
商超发展自有品牌各出高招
达曼发布的《白皮书》也指出，自有品牌在部分欧洲国家可达将近50%。另一方面，消费市场的迅速增长与升级，消费者需求的释放，也拉动了零售商品的需求。在过去两年间，39% 的中国消费者曾购买自有品牌，在尚未购买的消费者中，有94% 的人表示愿意尝试自有品牌。
但不同类型的零售企业在制定自有品牌战略时，出于自身条件以及目的差异，采取的策略也有所不同，但都希望能够借助自有品牌改善企业的经营效益。
沃尔玛于1993 年推出了自有品牌“惠宜”，严控产品力，打造品牌效应，希望借助其强大的全球采购及供应链优势，压低生产成本，提高产品毛利率，将惠宜发展为全球最大的自有品牌。眼下，“惠宜”已是沃尔玛中国主力发展的自有品牌，近年来发展迅速，其品项也已增至上千款，产生了极为可观的规模效应。根据沃尔玛发布的数据，截至2018 年第三季度，惠宜的销售额已实现34% 的同比增长。
罗森便利店没有采用沃尔玛这种大型零售商超的规模玩法，而是通过对消费者需求的洞察，挖掘细分市场，结合自身便利店业态的优势，打造差异化产品来提升产品售价和毛利率。罗森开辟了一系列自有食品，如冰皮月亮蛋糕、各种各样的便当等，通过差异化的美食来吸引消费者，使之从将只能用作饱腹的便利店食品逐渐提升为网红打卡必吃食物，扭转了形象。在内容分享社区中，甚至会有人专门总结罗森的美食攻略，因此罗森获得了差异化竞争优势，也从这一部分商品中获取了溢价。
开市客则结合会员体系，将自有品牌打造成“提高客户黏性和复购率”的“抓手”，赚取更多会员费以实现盈利。付费会员体系是其成功的主要因素之一，但是撑起会员体系的正是其商品，在总销售额中，其自有品牌科尔兰占比达到三分之一（数据来自开市客首席财务官）。同时，根据瑞银集团（UBS）最近的一份报告，如果让科尔兰单独上市，其市值在750亿美元左右，比雅诗兰黛（Estee Lauder）的市值还要高出150 亿美元。可以说，自有品牌科尔兰已经成为开市客最核心的资产之一。
总体来说，自有品牌正在成为零售业争相入驻的领域，新零售的发展也会为商超发展自有品牌进一步赋能，线上线下的协同信息系统，对消费者数据的统计与分析，都会成为实体零售开发自有品牌战略的重要决策支持，永辉、盒马鲜生等都曾表示过希望将自有品牌销售占比提升到50% 以上。
但自有品牌的发展并非一片光明，也并不一定能够为企业带来利润增长，其依旧面临着不可回避的问题与挑战。
商超自有品牌面临的挑战
自有商品同质化严重，缺乏创新零售业发展自有品牌一个很重要的原因是与竞争对手形成区隔，实现差异化经营，就像罗森采取的策略一样，将消费者对其自有品牌产品的忠诚转化为对企业的忠诚。但是大多数商超在选择自有品牌商品的时候，通常是对现有其他产品的替代生产或者是跟风模仿，缺乏对产品的创新，处于“他有我也要有”的状态，盲目开发自有品牌，因定位不准、调性不强、营销不力等导致了滞销。市场上的自有品牌产品千篇一律、形式单一，逐渐失去品牌的辨识度与竞争能力，大大降低了零售业企业品牌的辨识度。这样的产品很难让消费者记住，更别提建立品牌识别和提高用户黏性了。
自有品牌难以填补消费者的情感需求
顾客购买商品不仅是购买其使用价值，更是购买其背后的符号价值，来满足自己的心理需求。有调查表明购买零售商自有品牌产品的消费者以年龄较长、消费水平较低的顾客为主。这类顾客对价格尤其敏感。但收入较高的人却更愿意为制造商的品牌产品支付溢价。原因是这些产品除了满足消费者的必需之外，还是其身份和地位的象征，而这些是自有品牌短期内难以实现的。
但是现在很多零售企业在做自有品牌时，盲目相信自己的品牌影响力和渠道价值，认为自己的品牌足够强大到可以为产品进行背书，但是消费者的认知可能完全迥异，况且每个领域也都有相应的头部品牌，零售品牌往往只能代表其在零售领域的价值，品牌背书并不一定能够为消费者所接受。比如在选择可乐品牌时，消费者还是会倾向于选择可口可乐和百事可乐。想要填补消费者的情感空白，需要零售品牌赋予自身更多的品牌内涵和品牌联想，树立更好的品牌形象。
过多的自有品牌难以维持顾客忠诚有数据表明，自有品牌的经营比例的自然极限是50%，超过这个极限会降低消费者对零售商的正面印象。消费者对零售商的忠诚是基于其便利性及全面性，过多自有品牌的接入有可能会导致零售商的可信度下降。
自有品牌固然可以帮助企业实现差异化，但是不能取代消费者对制造商品牌的热爱，全面与便利是零售业之间相互竞争的原点，只有做好了这一点，才能继续向下开发，因此，零售业要权衡好自有品牌与制造商品牌之间的比例。
自有品牌的发力方向
产品同质化、供应链的难以把控，品牌力的不足都是自有品牌必须面对的挑战，但是新零售的加入，新技术的发展也同时带来了新的机会，联合推动着零售业自有品牌的策略不断转变与调整，零售企业也需要要从产品力、产品链、品牌力三个角度改变自有品牌的发展策略，帮助零售业提升自有品牌的品牌力，从而深化消费者的认知。
塑造自有品牌的产品力，建立差异化形象
自有品牌成为大型商超发展的新蓝海，凭借其成本优势，节省中间环节及营销费用等，扩展利润空间。但在这个过程中，商超要选择并严格把控产品品质，以产品力打造自身品牌形象，推动商超的新布局。沃尔玛作为全球大型商超代表，始终将品质作为自有品牌产品塑造的指南针，在制造商、原材料采购、产品开发及管理等整个产品链路全都有着严格的把控。此外，沃尔玛在中国、美国、加拿大等国家还采用了一套完整的产品开发及供应商管理系统，利用该系统不仅可以帮助自有品牌优化供应商资源，同时还能打通自有品牌商品开发数据，通过数据的存储和管理来提升自有品牌开发效率并保证对商品品质的精准把控。
除此之外，沃尔玛更在不同国家采取本土化策略，通过对口味、包装、功能等多方面的改进来更加贴近本地消费者需求，从而不断强化自有品牌的发展，提升顾客满意度，塑造高质品牌形象。
产品力增强是为顾客带来的价值增值，零售企业需要抓住经营模式转型的焦点，为顾客提供能够满足其需要的商品，打造品质化、健康化、个性化的产品，区隔自有品牌与其他品牌，建立差异化形象。
打造完整的产品链，丰富产品品类
在大型商超的竞争加剧之时，自有品牌的发展也进入繁盛期，在通过更丰富的品类为消费者提供多元化选择的同时，也成为各大商超进行业务拓展的重点。
网络和数据技术的发展，催生了电子零售商，新型零售业态不断涌现。从早前的代销点到商超、大卖场，再到如今的新零售、社区零售、无人零售、o2o 等，零售业与消费者有了前所未有的近距离接触。诸如亚马逊等大型电子零售商的崛起，更是促使各大商超向着电子零售业务转型和迈进。而线上线下的全链路打通和联动，也为各大商超的发展提供了新的方向。
一方面，目前国内外各大商超，如沃尔玛、华联、大润发、麦德龙等的自有品牌，均提供线上销售及线下配送服务，这一举措可进一步完善自身产品链路体系，以线上线下数据的联动和融通，为消费者打造完整的产品生态布局，提升自身整体竞争力。另一方面，大型商超不断丰富自有品牌品类，覆盖食品、日用品、服装、纺织品、办公用品、药品等全品类，触及消费者生活的方方面面，并凭借自身的差异化和低价高质产品满足消费者的需求，扩展自身业务空间。
塑造优质品牌形象，提升品牌力
承担社会责任已经成为当下企业提升品牌形象的途径之一，越来越多的大型商超在建设自有品牌时也将更多的目光聚焦于社会，通过更好地承担社会责任，传递企业理念，塑造值得信赖的品牌形象。
家乐福中国副总裁戴炜女士曾表示：“可持续发展的最终价值应当落实到‘人’身上。”而家乐福自有品牌也均以此为理念，其自有品牌的八个品类十余款单品均获得海洋管理委员会（Marine Stewardship Council，简称MSC） 认证，不仅为消费者提供绿色、环保、可追溯的消费选择，也持续践行了绿色可持续发展理念，承担着企业社会责任。
除此之外，麦德龙自有品牌的产品也均秉持“绿色”理念。不仅在自有品牌产品的生产过程中设置了严格的多轮把控和检验机制，所采用的原材料也遵从“可回收”“可再生”“可降解”的健康环保标准。践行健康环保理念不仅获得了消费者的信赖，也进一步提升了麦德龙在社会大众心中的品牌形象。
自有品牌的建设对大型商超不是短期策略，也不是牟利手段。只有承担社会责任，真正做到以社会利益为导向，才能在未来走得更远。
随着品牌意识的增强，零售企业自有品牌的产品在市场中所占据的比例越来越大，发展自有品牌已经是必然趋势，虽然在发展过程中还会遇到各种各样的挑战，但是依旧存在着很大的潜力，零售企业只有不断通过对供应链、产品力、品牌力的打造，才能提升顾客忠诚度，留住和吸引更多消费者。
