文//Mark Ritson

译/ 骆 佳

 

 

现在回想过去两年的时光，2020年4月真是一段艰难岁月。用丘吉尔（Churchill）的话来说，这是“（艰难时期）开始的开始”，新冠大流行使全球都进入艰难时期。

虽然部署全年的广告预算在整个品牌发展中肯定不是一个最重要的问题，但也是营销人员的一大挑战。由于消费者普遍呆在家中，控制开支，各个公司的收入都出现了前所未有的、难以估量的下降。高管们在突然变化的形势面前一筹莫展，2019年及之前的经验不再适用，当年的计划也无法执行。

在这种情况下，消费品巨头宝洁公司的2020 财年第三季度（2020年1-3 月）业绩电话会议变得尤为重要——不是因为电话会议上人们都特别关心上一个季度发生了什么，而是因为大家都想看看宝洁公司在新冠疫情之下会做出怎样的安排。与可口可乐、通用电气、福特或其他任何一家财富500强公司相比，宝洁公司的动向更具有风向标意义，业内人士都想知道宝洁将有哪些举措。

 

宝洁公司的行业引领作用

为什么大家都对宝洁公司翘首以待呢？原因有三。

首先，宝洁的历史决定了其已经经受住了许多严重风暴。这是优步（Uber）和特斯拉等新兴大品牌面临的第一次重大宏观经济考验，但对于成立于1837年的宝洁公司来说，新冠疫情只是其漫长而崎岖的前进道路上的一个“大颠簸”而已。

其次，宝洁不仅一直在应对这些困难，而且还从中获得了成功，这是该公司最著名的特点之一。我们研究它在以往历次重大危机中的表现后发现：宝洁往往会拿出同样的古老剧本，同样的获胜经验，也会导向同样的结果——成功。宝洁的成功源于克服艰难的时期，而不是无视困难。

最后，2020年财年第三季度的电话会议很重要，因为，正是宝洁公司构建了构成现代品牌基础的大部分概念。是宝洁开创了品牌管理，创造了品牌经理的角色，组织了一个运作良好的品牌大家族，产生了线上和线下的概念。一言以蔽之，宝洁公司书写了一本名为“品牌管理”的书籍，在其连载版的品牌篇章中，新冠疫情显然代表了新的、黑暗的一页，每个人都在一个寒冷的周五早上登上其电话会议平台，看看原作者将如何谋篇布局。

当天的最后一位连线人是其联合首席财务官乔恩·莫勒（Jon Moeller，曾在美国康奈尔大学Cornell 获得MBA）。莫勒在发言开始之初，略带紧张但令人放心地回顾了当前的新冠疫情对宝洁员工、运营和相关社区的影响。

随后，他告诉分析师们：“对我们今天所面临的挑战，最好的回应是向前推进，而不是后退。”并解释说，这不是“收缩”的时候，相反，宝洁公司将“加倍努力”，并“向前发展，而不是倒退”。

对于一位分析师提出的问题，他的回复是:“我们在提醒消费者宝洁品牌给他们带来的帮助，以及如何更好地满足消费者及其家人的需求方面有很大的优势，这个时候我们应该继续强化这种优势。”

从莫勒的回答中可以清楚地看出，宝洁不仅打算继续其广告攻势，还承诺在应对新冠疫情时继续追加预算。莫勒表示，这是为了服务消费者、零售合作伙伴和更广泛的社会大众，对宝洁公司自身也有很好的商业意义。莫勒总结道:“虽然这是一种陈词滥调，但我们确实希望走出危机时自身的实力会比危机开始时更强。”

这番言论如果出自一位首席营销官口中，我想你甚至会有冲动给他一个热情的拥抱，但这是一位身材高大威猛、时常皱着眉头、无比严肃的首席财务官！他的言论聚焦自身产品在消费者心目中的高回想度，注重“长期效应”，以及在经济低迷时更加需要加大投入。危机时刻合适的扛旗者、真正地聚焦品牌，从头到尾无一不彰显出这个人及其背后所代表的品牌之领导力。

 

可口可乐采取品牌收缩战略

如果你还记得两年前的市场状况的话，应该能够想起来，当时大多数首席营销官都处在一团乱麻中。所有那些关于领导力是“情感”和“同理心”的废话掩盖了一个事实，即领导力实际上是而且一直是“做出正确的决定”，并“持续做出正确的决定”。那些迷失了方向的首席营销官，要么削减广告预算，要么做一些毫无意义的浪费广告——看起来都很雷同，在声嘶力竭地说些什么，却没有与自身目标消费者产生共鸣。

面对新冠疫情，大多数大公司决定减少—— 在许多情况下完全削减——2020年的广告预算。据世界经济论坛（World Economic Forum）计算，2020年上半年，美国的广告总支出下降了10%，英国则下降了12%。美国互动广告局（Interactive Advertising Bureau）报告称，近四分之一（24%）的品牌在2020年第二季度暂停了所有广告，完全在大众视野中消失了。

很多大公司在2020年初也面临着和宝洁一样的岔路口，但它们并没有继续前进，而是在退步。例如，可口可乐在疫情最严重的几个月里“暂停”了其全球广告活动。那一年，可口可乐公司的广告投资减少了35%，营销传播预算也减少了20亿英镑。

可口可乐公司列举了三个理由——2020东京奥运会的推迟、7月份社交媒体网络上的各种充满仇恨的言论，以及“支持当地社区”的愿望——来解释这一减量，但没有一个可以真正站住脚。

新冠疫情让每个品牌都开始质疑自己。那些勇敢的、聪明的、拥有长期思维的品牌都增加了营销预算。那些预算较少、长期思维较差或缺乏领导力的企业则（大幅）削减开支并为此承受后续更高昂的代价。

可口可乐首席执行官詹姆斯·昆西（James Quincey）在2020年7月的第二季度财报电话会议上问道：“如果不能获得回报，尤其是在强力封锁的情况下，我为什么要花钱呢?”他表示：“我们认为，在第二季度，任何营销手段都不会产生太大影响，所以我们大幅削减了投入。”

关于为什么要在2020年那段暗黑时光中继续投入，我可以给昆西三个很好的理由。顺带一提的是，这和乔恩·莫勒带领的宝洁团队同期增加广告投入的原因是一样的。

首先，可口可乐的短期销售仍然需要提振。当然，由于封锁和人们普遍不愿外出就餐，可口可乐及其其他相关品牌的内部销售都受到了沉重打击。但可口可乐自己的数据证实，大部分（如果不是全部的话）销售只是转移到了其他分销渠道，而这些渠道仍在销售可口可乐。

其次，除非昆西预计新冠疫情会在未来五年内摧毁对可口可乐产品的所有需求，否则将面临折损长期品牌资产的尴尬。考虑到60/40（60%的预算用于建立长期品牌形象，40%的预算用于短期销售激活）法则，可口可乐此时维持广告攻势的意义远远大于短期销售激活。在需要持续不断强化品牌形象以维持长期品牌资产时，为什么詹姆斯·昆西会认为营销将不会“产生很大的影响”？要知道，新冠疫情迫使所有人都待在室内，消费者在各种商业媒体上花费的时间明显变得更长，各渠道的广告费用也相应更低。

最后，“暂停”为可口可乐的竞争对手确保了显著的竞争优势，与之形成鲜明对比的是百事公司维持了与往年差不多的广告支出。

 

不要在危机时刻削减预算

在一出和经济衰退一样古老的戏剧中，故事总是一样的。各大品牌减少广告投放是因为它们和目标消费者一样正面临一段困难时期。然而，一个品牌维持广告支出之后即可获得高额回报，背后最大的原因是竞争对手的“沉默”。当一个品牌削减或完全暂停广告时，同样的广告预算可以实现更好的声量份额（Share of Voice）。研究表明，更高的声量份额会带来显著的增长，在短期内如此，从长期来看更是如此。

以可口可乐为例，其主要竞争对手百事可乐占据了明显优势，该公司报告称，2020年净收入增长5%，而可口可乐2020年全年净收入令人失望地下降了11%。

更重要的是，宝洁的业绩也提供了明证。2020年，宝洁的营收增长率为4%，2021年的表现更加强劲。即将离任的首席执行官大卫• 泰勒（David Taylor）曾宣布:“我们的市场份额实现了多年来最强劲的增长。这告诉我，我们卓越的战略与品牌执行力的结合真的很有效。”

当然，除了广告投资之外，营收的增长和下降还有很多因素。但来自Ehrenberg-Bass研究所的最新研究表明，莫勒维持广告支出多么英明，而昆西削减广告支出的决策是多么错误。