2020 年12 月，蓝月亮成功登陆港交所，成为国内市场“洗衣液第一股”，国内洗涤护理赛道拉开新帷幕。但2021 年中期，蓝月亮上市后首份半年财报发布，盈利大幅下降。业绩亏损的同时，市值更是蒸发了百亿元。面对蓝月亮的突变，各界不禁发出质疑：蓝月亮的品牌力对自身价值的支撑作用到底有多大？

为此我们与著名营销管理专家、渠道及品牌营销专家，中国零供委专家组成员李政权进行了探讨，试图剖析蓝月亮市值蒸发百亿元的背后原因，以及未来“洗衣液一哥”的品牌力还有哪些发力的方向，以下是访谈实录：

 

问：蓝月亮在洗衣液与洗手液市场中份额排名第一。在您心中，蓝月亮的品牌形象是怎样的？您认为蓝月亮的品牌力也达到行业领先了吗？

答：无论是从近来年的市场排名来看还是从蓝月亮的主营业务构成来看，又或者是从大众对蓝月亮的品牌认知来看，将自身定位在“家庭清洁解决方案提供商”的蓝月亮，无疑就是家庭清洁护理市场中洗衣液和洗手液这两大细分领域的领军品牌。

这种行业细分领域的领军品牌，在非强势品类市场的拓展上通常乏善可陈，其品牌力无疑更多局限在其具备优势的细分品类市场。事实上，家庭清洁护理市场是一个超过千亿元的大市场，而蓝月亮一年几十亿元的营收既与排在其前面的立白、纳爱斯等相差甚远，也不足以达成在整个家庭清洁护理市场的行业领先。

另外，就我看来，蓝月亮对自身的品牌力存在高估的情况。其中的最典型表现无疑就是在2015 年与家乐福、大润发等商超大卖场“决裂”，自建线上、线下“月亮小屋”渠道进社区，结果我们都看到了：蓝月亮的品牌力、产品力等还不足以支撑“月亮小屋”，最后蓝月亮不得不在2017 年左右回归商超大卖场。

当然，这次折腾，给蓝月亮赋予了积极布局新兴渠道和勇于尝试渠道创新的血脉及经验，也算一笔财富。

 

问：您如何评价洗涤护理行业的现状？

答：洗涤护理行业的现状呈现四大特征，分别是：高潜行业进入平稳增长，国货持续走强，渠道剧烈震荡、全能型龙头待破框。

高潜行业进入平稳增长：综合中国市场消费者的消费升级、城乡消费一体化趋势、消费场景细分走势，以及我们与欧美日人均家庭清洁护理产品的支出差距等情况来看，洗涤护理行业是一个有潜质达到万亿规模的高潜行业，但是这个行业已经由六七年前将近两位数的高增长进入到了近五年个位数的平稳增长时期，蓝月亮等企业要想重启行业高增长，在抓住新兴渠道快速增长机会窗口的同时，更需要在产品细分及创新、市场下沉、消费者教育等方面下足功夫。

国货持续走强：十余年前，宝洁、联合利华等跨国巨头在中国市场风头无两，而今，在行业TOP5 中，立白、纳爱斯稳居冠亚军宝座，这些跨国企业只能占据第三和第四的位置，而排名第五的蓝月亮与宝洁、联合利华在市场份额上的差距只有0.5% 到2%，已经非常接近，在最近5 年当中，蓝月亮是有机会挺进前三的。

渠道剧烈震荡：自2010 年电商平台快速崛起之后，洗涤护理行业的渠道与国内许多大快消行业一样，都进入了剧烈震荡的阶段。在这个阶段中，阿里天猫/淘宝、京东、拼多多等电商平台的市场份额“暴力”拉升，直播电商、社区团购及生鲜电商等新零售业态接连爆发，抢走了洗涤护理行业线下的存量与最近几年的主要增量，目前，线上渠道已经占到了行业份额的25% 左右，而在线下渠道中，除了连锁便利小超和夫妻店还相对稳定之外，商超大卖场的份额处在持续下降通道中。这一系列的渠道震荡表现，也给行业企业线下的渠道商带来了巨大影响。

全能龙头待破框：互联网巨头为传统企业带来了围绕消费者/ 用户多样化需求进行多元化经营边界突破及扩张的新经验，这将成为包括洗涤护理行业在内的许多行业及其企业接下来向全能龙头进军的核心方向之一，而一物一码及数智化用户运营技术、私域流量玩法等，也为企业向直接掌握用户而后再多元满足用户方面提供了实现条件。不过，就目前的洗涤护理行业来看，无论是蓝月亮还是立白、纳爱斯等行业领先企业都还只是在少数几个细分品类当中拥有优势地位。

 

问：面对强有力的竞争对手，您认为蓝月亮应该采取怎样的竞争策略？

答：在如何应对强力对手的竞争策略上，我想给蓝月亮提以下几点建议。

其一，要有超越竞争的思维。不要把过多的注意力放在与国内外强敌一招一式的较量上。实现这点的最好路径就是一路向C，把注意力更多聚焦在消费洞察，以及对C 端消费者需求的激发、释放与满足上，而这条路径要落地，就需要谋求消产直连，直接掌握足够规模的消费者资源及其数据。

其二，尝试建立起战略领先的优势。对蓝月亮这样的企业而言，应该早就过了“战略就是让自己活下去”的阶段，越往下面走就越需要“让自己活得长、活得强”的战略。要做到这点，不仅仅是比自己的对手更早地布局线上新兴渠道，而且应该立足未来5 到10 年的规划，设计、优化调整现在的战略布局，比如成为“一家直接掌握了千万级别消费者及其数据的企业”，成为“行业内率先实现全营销链路数字化贯通的企业”，成为“行业内首先构建起用户数字化资产及其经营体系的企业”，成为“行业内率先建立起运用大生态系统来达成不对称竞争优势的企业”。

其三，从三个方面打补丁。如果以上优势没有构建起来，蓝月亮还是会更多地陷入到囚徒困境当中，还是得回到当下在一招一式上比高低、在一城一池上较得失的竞争格局中。

此时，蓝月亮要着重注意以下几点：

1. 构建多品牌运作能力：用一个多品牌梯队应对来自立白、纳爱斯、宝洁、联合利华等强敌，以及身后追赶者的竞争。

2. 在高潜细分领域打造大单品：除了洗衣液、洗手液之外，蓝月亮还需要在其他高潜细分领域挖掘、打造5 亿级、10 亿级销售额的大单品。遗憾的是，蓝月亮在最近几年的推新成功率并不乐观，其目前的主销产品还是五六年前甚至是十几二十年前的产品。

3. 线上线下协同发展：2015 年自建“月亮小屋”，商超大卖场主渠道发生剧烈动荡；最近几年着重发力线上及直播电商、社区团购、生鲜电商平台等新兴高增长渠道，线上营收大增，但线下分销商渠道的销售则出现持续性下降——2019 年线下分销商渠道收入下滑15.6%，2020 年分销商渠道收入同比下滑18.2%，2021 年上半年线下分销商渠道收入同比大跌33.3%。

这充分说明蓝月亮在抓线上及其新兴渠道上吃到了高增长红利，但是也因此引发甚至加剧线下分销渠道的各种问题。蓝月亮必须解决线上线下协同发展的问题，否则必定出现大麻烦。

 

问：蓝月亮被竞争对手的价格竞争影响，这说明了什么问题？从市场环境和自身角度，蓝月亮应该做出哪些改进？

答：蓝月亮2021 年上半年营收及利润的下滑，来自竞争对手的价格竞争压力固然是一方面，另外一个非常重要的因素则来自蓝月亮自身的渠道架构及该架构下增长模式的“内卷”效应。

在蓝月亮线下分销渠道的销售连续加速下降的最近三年，正是蓝月亮逐渐与生鲜电商平台、社区团购平台及直播电商平台建立起合作的三年，而目前的生鲜电商、社区团购和直播电商都有一个共同点，那就是通过低价揽客驱动增长。与此同时，在这些平台上，一些直接竞争品牌及弱势低线品牌也会卷入进来，参与到低价竞争当中，这无疑会让品牌个体承受更大的价格秩序管控压力。

在目前的情况下，要比较好地解决这个问题，除了强硬的线上线下同款同价（但是，目前没有几个品牌能够做到），在品牌、品规上进行线上线下差别区分之外，几乎很难找到解决的良策。

当然，作为蓝月亮这样的企业，仍然是有选择权的，你想要获得来自新兴渠道的高增长红利，就得“上车”，你一“上车”就意味着得通过牺牲市场秩序与价格体系的稳定性，以及牺牲线下渠道商的利益去换取高增长。

比较好的消息是，在国家对社区团购的“低价加补贴”的扩张策略加码监管之后，以上现象有所缓解，类似蓝月亮这样的企业压力也随之有所缓解。不过，这也意味着社区团购及生鲜电商平台的高增长将会减缓，给供应商带来的增长红利也会减缓。

 

 

问：蓝月亮拥有电商平台、线下分销商、直销大客户等多种渠道网，每种渠道的产品价格不同，这一方式利弊如何？

答：渠道类型不同，在价格上存在一定幅度的差异是一个正常而普遍的现象，比如线上定价比线下高10% 到20%，以应对名目繁多的价格折扣活动——这样在或被动或主动卷入各种大力度折扣活动之时，尽管最终的价格还是比线下的正常价格低，但是带来的负面冲击会有所减少。另外，在线上折扣销售常态化之下，也有利于企业在线上保持一定的利润。

不过，就像我们前面提到过的一样，如果蓝月亮能够采取差异化的品牌、品规进入线上线下的不同渠道、不同平台，价格倾轧所带来的负面影响就会降低。遗憾的是，提升多品牌运作能力形成品牌矩阵，正是蓝月亮要努力的一大方向。

 

问：蓝月亮称产品成本上升带来盈利减少，蓝月亮主要成本之一在于包装材料。对于蓝月亮来说，不能有效稳定成本、平滑成本曲线，是否说明蓝月亮还不是一个成熟的品牌？蓝月亮的品牌与运营处于什么样的阶段？

答：至少在现阶段之下，还不能以“能不能有效稳定成本、平滑成本曲线”来评估蓝月亮或其他企业、品牌是否是一个成熟的企业及品牌。因为产品成本上升带来盈利减少是符合经济逻辑的，它几乎也是大日化、大快消及其他领域企业的普遍现象。

除非能在以下几点有所作为：

其一，跟随产品成本的上升同频调高产品出厂价格、零售价格（不过，价格是存在天花板效应的），以确保企业的毛利率始终保持在一定水准之上。如果不是行业内的企业共同遭遇成本上升与盈利难题而普遍上调价格，就是在个别充满品牌溢价自信的强势品牌上体现得较为充分。就这事儿，蓝月亮今年已经干了——第一季度已开展过一次产品的全面提价。

其二，能够在营收上实现快速增长，只要高增长营收下的盈利总额大于之前营收下的盈利总额，盈利就不会减少。

其三，用数智化技术提升供应链成本等方面的管理水平。基于营销链路的全面数字化打通与相应的模型、算法，能够帮助企业实现全新的消费与销售预测管理，以及实现企业供应链体系的柔性化。比如更好地实现原辅料寄售，B、C 两端的物理共仓，以及提升货品及原辅料库存周转效率等。

但是，尽管蓝月亮早在2012 年就开始了销售的数字化（电商），而且其线上数字化渠道的销售明显优于行业平均水平，但其在用户数字化资产的建设及应用上，在线上线下BC 一体化及全营销链路的数字化运作上，依然是一个处在数智化早期的品牌。

 

问：在价格竞争激烈的环境中，品牌起的作用是什么？蓝月亮在品牌打造方面应有哪些改进？

答：在越是价格竞争激烈的环境中，品牌越能起到价格及毛利稳定器的作用，因为溢价能力是品牌力的重要组成部分之一。

但是，如果蓝月亮想更多地发挥出品牌力的作用，以下几点需要重视：

其一，用梯队式的品牌族群去参与竞争，以及满足不同人群及其细分市场、不同消费场景及其销售渠道、不同梯次竞争及其竞争策略的经营需要。由于前面已经提到过这一点，不再赘述。

其二，在城乡品牌消费一体化的趋势及背景之下，加速品牌下沉，以提升蓝月亮品牌在低线及农村市场的影响力。

其三，让蓝月亮品牌成为消费者共创的更有代入感的品牌，数字化技术及平台的发展已经为这提供了很好的条件。

其四，明确有所为有所不为的品牌管理边界，比如基于长期主义，放弃一些销售机会主义导向下的动作，避免伤害品牌形象。

 

问：您对蓝月亮的经营与品牌建设有何其他建议？

其一，把线上下的传统优势加速度转化为品牌数字化的优势，其中，首先要实现的是通过类似“骆驼码”等物码、RFID 等方面的数字化技术对产品进行数字化改造，以及开展线上线下终端零售渠道的数字化转化等，跨渠道、跨平台达成对末端消费者及终端用户的直接掌握、管理、营销及服务等，以建立起在“圈养”、赋能使用消费者流量及其资产化运作上的优势。

其二，基于数字化及智能化的基础，用数据知识建立起品牌营销传播引擎，比如基于量级大、维度全、适时更新的消费数据，真正洞察、预测我们的消费者，生成适时的品牌营销问题和机会索引，将之用到产品推新、品牌焕新、消费接触点更新、千店千面及千人千面量身定制营销活动等方方面面。

其三，在具备一定数智化基础的前提上，尝试进行用户数据与外部的交互流通，这样蓝月亮品牌的消费者及数字资产都会越用越多，同样重要的一点是：蓝月亮能够基于用户数据的交互，对与品牌的消费者行为有关的关联消费、消费偏好等方面进行更多维认知及洞察，就能与外部消费者重叠度高的异业品牌形成生态联盟，这样，大家就能集合资源和能力，经营及服务好共同的品牌受众，并较之那些单打独斗的对手建立起不对称的竞争优势。