文/ 本刊编辑部

 

上市就亏，连亏三年，要说服装品牌哪家最尴尬，无疑是拉夏贝尔了。2020年拉夏贝尔又宣布改走吊牌模式，这是连原先的主营模式都准备放弃了。拉夏贝尔究竟是怎样走到了这一步？

 

偏流通，拉夏贝尔的早期模式

自2017年上市以来，拉夏贝尔在公众视线中的曝光度大增，市场逐渐看清拉夏贝尔的经营模式。

拉夏贝尔采取的是“自有品牌专业零售商经营模式”，也就是SPA模式，这是国际快时尚品牌ZARA等普遍采用的经营模式，也是服装行业的主流经营模式。

拉夏贝尔高峰时拥有La Chapelle、Puella、Candie's、7m 及La Babité 等多个品牌，不但在大众时尚女装品牌上着力经营，还推出大众时尚男装品牌和童装品牌，打造线型丰富的品牌矩阵，并充分覆盖线上与线下品牌，希望以此满足多元化的消费群体需求。

下图清晰地显示出，拉夏贝尔的经营模式划分为研发、生产和销售三大环节。
 

 

拉夏贝尔经营模式

来源：拉夏贝尔2017 年年报

 

在研发环节上，为了实现款式多样、品类丰富的产品开发能力，拉夏贝尔保证四大关键点。

一是信息获取，包含流行趋势、消费者偏好、客户反馈、销售数据等第一手市场信息，信息源头是拉夏贝尔遍布全国的全直营的销售网络；二是数据分析，这是产品开发的起点，以此保证时尚性与针对性；三是研发节奏，以季度为单位统一企划，并适当给予第三方制造一定的的灵活度；四是外部借力，不定期开展与外部设计团队的合作。

在生产环节，拉夏贝尔通过深度参与来实现理想的品控。

深度参与表现在拉夏贝尔建立垂直型产品采购体系和平台型供应商资源体系，统一负责供应商的开发与管理、标准成本的核算、原材料的集中指定等。拉夏贝尔以品牌事业中心直接领导采购与生产，提升产品供应速度。此外，拉夏贝尔还通过不定期的淘汰竞争保证供应商的质量。

在销售环节，拉夏贝尔将目标放在构建全直营与全渠道上。

线下直营网络有利于统一管理，既保证管理的落地性，也保证销售数据的真实准确；拉夏贝尔线下的另一优势是与大型百货商场和大型购物中心建立战略合作关系。同时，拉夏贝尔还大力构建线上线下全渠道零售网络。

在拉夏贝尔打造的经营优势中，市场主要认可了两点：一是拉夏贝尔上货频次较高，多波段的上货方式有效保证了网点陈列的新鲜度和时尚度，缩短了与消费需求间的距离。另一个优势是拉夏贝尔的销售渠道，这也是市场公认的拉夏贝尔成功的主要原因。

2017年底，拉夏贝尔经营品柜数量达到惊人的9448个，全年净增加 541个，其中二、三线城市门店数量净增加437个。2018年，拉夏贝尔仍打算在渠道上重拳出击，把优势继续扩大。

然而，走到了2020年，拉夏贝尔曾经有效的经营模式遭受重击，全面崩溃。

在资深企业管理专家、祺平咨询联合创始人余鸿钧看来，拉夏贝尔毫无疑问是一家有野心的公司，无论这个野心是来自资本运作，还是来自服装主业的产业运作。但往往出问题的也是“野心”，野心与实际运营能力不匹配，市场又快速扩张，问题就来了。尤其是在今天服装业增长已经放缓的当下，再靠“蓬勃的野心”去驱动发展，出事是必然的。

 

拉夏贝尔旗下各品牌门店数量变化情况（2017-2018）

 

市场低迷，直营之路遇阻

2018年，拉夏贝尔的各项指标非常优异。根据2018年的年报，拉夏贝尔的主要市场集中在二线城市，营业总额占比为43.14%，相反，一线城市是其短板，份额只有12.62%，还比不上三四线城市。

从门店形态和线上线下来看，直营店和线下占比都接近90%，是绝对主力。

也就是说，拉夏贝尔主力渠道分布在线下二线城市的直营门店中。这个状态与当年拉夏贝尔的发展战略完全一致。

2018年，拉夏贝尔最看好的是二三线城市大众时尚休闲服装市场。拉夏贝尔认为，国际快时尚品牌在城市布点上从过去的以一二线主要城市为主，逐步转向以二三线城市为主的“下沉式”发展，同时，国内四线以下的服装市场也在迅速成长。

拉夏贝尔同时准备快速适应零售业态的巨大变迁。彼时，拥有更优购物环境以及配套设施、业态配置更为丰富的购物中心逐渐在国内兴起，并成为重要的零售业态。传统百货公司也在扩大面积、增加零售业态类型，调整商户类型，改善购物环境，实现百货商场的“类购物中心化”。因此，这些新型的购物中心与百货专柜是拉夏贝尔必争的重点。

拉夏贝尔的计划是，只要把渠道全面覆盖至二三线城市的购物中心与百货专柜，就能保证延续以往的成功。

在此之前，这被拉夏贝尔视为秘笈，简单而有效。然而这次不灵了。

2018年12月底，拉夏贝尔共拥有9269个线下零售网点，广泛地分布在约2908个商业实体中。

仅仅一年后，拉夏贝尔的线下经营网点缩减至5464个，下降比例接近50%；分布的商业实体也减少为1651个，也减少了接近一半。

对此，拉夏贝尔解释为消费放缓、实体店客流下降，这两大因素导致2019年的线下直营网点销售低于预期，同店比下降幅度为24.79%。同时，线上渠道冲击及线下零售实体竞争加剧也是一个因素。受此影响，百货专柜收入明显下滑，2019年百货专柜收入较上年同比下降 34.08%，占总收入的比重亦由48.08% 降至42.07%。

而实际上，拉夏贝尔业绩下滑的首要因素是渠道成本的上升。一方面是直营渠道大肆扩张带来的人工、租金等成本大幅上涨，另一方面却是粗犷经营下低质量的直营单店销售增长停滞，造成了盈利能力下降。

至于市场萎缩、消费下降，这在2019年并不明显。

国家统计局数据显示，2019年社会消费品零售总额达41万亿元，实际增速6.0%；2019年全国居民人均衣着消费支出为1338元，较上年增长3.8% ；限额以上零售业单位中的超市、百货店、专业店和专卖店零售额比上年分别增长6.5%、1.4%、3.2%和1.5%。而据中华全国商业信息中心统计的数据，2019年实体店消费品零售额增长5.4%，只有全国百家重点大型零售企业零售额同比下降0.3%。

今天看来，2019年的年景是不错的，而且当时拉夏贝尔拥有庞大的线下渠道，但即便如此，仍然不能挽回下滑的颓势，说明拉夏贝尔的流通商之路走到头了。

对于拉夏贝尔的直营模式，余鸿钧评价是“未得三昧”。直营的好处是公司对市场的掌控力更强，落地执行力更强，但是有一个前提，那就是公司总部对市场一线要足够敏感，要快速感受到市场一线的需求以及需求的变化，因此，直营体系的打造，需要构建一整套能快速触摸市场需求的客户文化，这是其一。其二，公司总部需要有极高的运营操盘能力，既能加强总部对一线直营渠道的管控能力，又能激活一线自营渠道的活力和市场热情，这两个缺一不可。毫无疑问，拉夏贝尔的直营，并未具备这些特质。

 

“拉夏贝尔们”和国际品牌的差距

2019年拉夏贝尔意识到增长乏力时，已经开始了战略的调整。一个细节透露了拉夏贝尔的改变。

在2017年的年报中，拉夏贝尔还把渠道放在首要位置着重阐述；而在2018年的年报中，拉夏贝尔已将经营策略调整为“聚焦于产品开发、品牌运营以及全渠道零售网络管理等产业链环节”。把产品和品牌放在渠道之前，正是拉夏贝尔从2018年开始的重大调整。

拉夏贝尔做出的这种调整并不令人感到惊讶，因为其成立之始，就是把国际快时尚大牌ZARA作为自己的追赶目标。细数拉夏贝尔的做法，其中无不散发着浓郁的ZARA风味。

ZARA的东家是Inditex集团，这是来自西班牙的世界四大时装零售集团之一。除ZARA之外，该集团旗下还有Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Uterque、ZARAHOME等众多服装品牌。

ZARA的秘诀是完备的供应链系统。据统计，从设计到把成衣摆至柜台上出售，ZARA平均耗时为12天，最快时缩短到7天，国际名牌一般可到120天，而中国服装业一般为6-9个月。

为打造快速供应链，ZARA花巨资设立20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，还建立了能把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统。在其西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。

据称，ZARA一年中大约推出12万种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货，这是典型的饥饿营销。

为保证设计的独特，ZARA设计师不停穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所。更夸张的是，ZARA为设计而不择手段，不惜每年支付几千万欧元的侵权罚款用来抄袭顶级品牌。

设计是服装的生命，意识到这一点的拉夏贝尔同样追随ZARA 的脚步。

在产品开发方面，拉夏贝尔按品牌、分产品大类建立设计团队，紧密围绕品牌定位以及对目标消费者的分析，通过自主设计、与设计工作室合作等多种方式，快速感知市场变化。

在速度上，以客户为导向，协同企划设计、外包生产、终端零售等多个业务环节构建高效的产品供应体系， 通过打造开放式的产品设计开发体系，不断提高货品快速时尚化能力，确保能够持续不断地向市场推出兼具时尚、品质、高性价比以及快速流通的货品。

吊诡的是，正是从战略转变的2018年起，拉夏贝尔开始陷入下滑的泥潭。对拉夏贝尔的服装产品，市场认可度并不高。

在余鸿钧看来，服装企业要想做好，必须具备三种文化。

第一，设计师文化。服装的本质不仅仅是保护、装饰功能，更多还是时尚功能。没有设计师文化，就无法支撑起服饰品牌长久的发展。

第二，快速反应的市场文化。设计师文化是沉淀服饰品牌的需要，但是最终还是需要市场来买单，但仅凭设计师的敏感度并不能完全捕捉到市场消费者的决策动因，因此，需要有强大的对市场需求变化快速反应的文化，这个快速反应，既可能会通过门店垂直管理来体现，也会在供应链管理上来体现。在客户需求以及库存平衡之间保持一个合适的尺度很重要，否则，利润都要被库存给吃掉。拉夏贝尔现在最大的问题就是库存吃掉了利润，对市场感知和供应链管理太弱。

第三，供应链管理。供应链管理，不仅仅是采购下单成本控制的财务问题，它涉及到总部与一线的高效协同运作，也涉及到从设计师群体和买手的创作到订单下单生产、门店配送等系统问题。甚至还涉及到一线营销策略的问题，服装仅仅从单件单品来看，是高利润的行当，但是要同时满足个性化规模化需求，只有依靠上下游及公司内外部资源的精细化管理才能实现，这才是服装品牌的核心竞争力。这也回答了为什么单品就能带来高利润，而拉夏贝尔甚至美特斯邦威等一些国内服饰品牌会产生巨额亏损的原因。

以上三个方面的不足，也是拉夏贝尔当下面临的问题，甚至是所有服装业企业都面临的问题。

其实对于一家成立不到20年的服装企业来说，成长道路上的一次挫折并不令人意外。ZARA成立于1975年，历经长达半个世纪的经营才让其拥有今天的地位。只要筑牢服装行业的核心竞争力，拉夏贝尔翻身只是时间问题。

遗憾的是，在主业道路上，拉夏贝尔支撑不住，2020年又采用新的战略。这一次，拉夏贝尔竟“改行”了。

 

对有雄心的企业来说，吊牌不是一条康庄大道

2020年9月，拉夏贝尔公开表示，将线上业务由“企划设计- 自主采购- 平台运营- 线上销售”的传统模式，调整为“品牌授权+ 运营服务”。这其实就是所谓的“吊牌”模式。

吊牌模式的代表是南极人。据称南极人在2020年靠疯狂卖吊牌一年赚 了13亿元。而2008年南极人同样面临业绩大幅跳水的困境，于是停掉生产线，卖掉所有工厂，彻底放弃了自产自营模式，转型为品牌运营的商业模式。

这和拉夏贝尔当下的处境如出一辙。先是亏到不能承受，然后死中求活彻底转型，用轻资产运营的方式以小搏大。

拉夏贝尔的品牌运营能力相对出色。从上表看出， 拉夏贝尔在其主力经营的La Chapelle、Puella、Candie's、7 Modifier和La Babité上投入较多，收益也高，在女装品牌上的运营是成功的。

2020年以来，拉夏贝尔加大了品牌运营力度。

比如通过明星合作宣传、IP跨界合作、创意事件营销等方式，提升各女装品牌活力及核心价值。与时尚插画大师、接头涂鸦艺术家、文艺作家、舞蹈工作室及知名IP开展跨界合作，如Lachapelle-猪坚强、Puella-哆啦A梦、La Babité-ANNELEVEN、7 Modifier-Keith Haring等。

同时，拉夏贝尔大作用户文章，围绕消费者的全场景社交互动体验，打通线上、线下运营数据及会员体系。2019年，拉夏贝尔累计注册会员数量约1282万，累计微信粉丝数量超过 652万，2019年会员销售贡献额较上年同期增长 45%。很明显，拉夏贝尔希望通过稳定基本盘的方式来实现品牌覆盖。

余鸿钧不看好拉夏贝尔的改变。他认为吊牌模式更多是在做品牌知名度的变现，这一点无论是在服饰行业还是电器行业都是相同的。

“但是如果拉夏贝尔还想走ZARA模式，这条路就不合适，服饰行业吊牌模式做得比较典型的当属南极人。但南极人也面临困境，很多产品根本不是南极人自己生产的，甚至质量如何南极人也不一定能把控，长期以往，就是在损耗这个品牌多年积累的声誉。拉夏贝尔若走这种模式，更多是头痛医头脚痛医脚，解决不了根本问题。”

自2002年以来，以优衣库、ZARA、GAP和C&A等为代表的国际快时尚品牌在国内快速发展，中国已成为这些国际快时尚品牌的主要竞争市场。如果没有产品与设计的支持，拉夏贝尔的路不会好走。

正如余鸿钧所说，今天的中国服装行业，已经从过去的满足穿着属性，步入满足个性化时尚需求的阶段，仅凭一个工厂就可以大规模化全国开店的时代已经过去。尤其在电子商务如此便捷的今天，服装行业的运作模式也在改变，过去都是先制作出成衣再挂出来销售，今天个性化需求明显增多，比如定制化、个性化、小批量，这些都颠覆了过去服装经营的模式。因此，在服装业转型升级的代，必须要用新思维才能打好新战斗。