文/ Lucy Tesseras
译/ 岳 璐
无论是可口可乐清除“僵尸品牌”，还是亿滋国际和达能宣布缩小产品范围，收缩的背后，既意味着审慎的态度，也是集中力量进行选择性创新的前提之一；一切成功的创新背后，其实都是捕捉并满足了消费者的真实需求，这离不开人性化的洞察。
精明的营销人员都知道，现在比以往任何时候都更重要的是了解消费者，并向自身企业的高管提供“对未来的洞察力”。仅仅通过Excel 或对同行的观察是无法实现这一点的，正确的做法是深入市场、深入消费者， 这需要走出舒适区、走向真实的世界。
选择性创新
当Covid-19 大流行来袭时，创新已经开始转向一种更深思熟虑的模式，而不是将所有可能的想法都扔到市场，由市场来判断哪些行得通、哪些只会昙花一现。各大品牌都在转向更贴近其核心主张的有意义的创新，而不会因为有些许成功的可能就剑走偏锋。大流行加快了这种思维转变，创新变得更具针对性和选择性。
2020 年7 月，饮料巨头可口可乐遭遇了25 年来最严重的季度销售下滑，首席执行官James Quincey 称Convid-19 是该公司历史上“最艰难和最复杂”的时期。对此， 可口可乐做出淘汰“僵尸品牌”的自救行动， 一举砍掉200 多个活力不足的品牌。这些“僵尸品牌”提供的增长机会很少，而且往往仅限于一个国家，且这200 多个品牌的销售额只占公司收入的2%。
这一品牌筛选工程帮助可口可乐进行更多的创新。与2019 年相比，可口可乐在那些能够带来最大增长的品牌上的创新带来的收入翻了一番。2020 年10 月，Quincey 曾表示，可口可乐旗下产品品牌的削减，使公司能够“带来更强大的创新”，可以充分洞察当地市场，并利用“最成功的引擎”来实现这一目标。
零食巨头亿滋国际（Mondelēz）也在2020 年7 月宣布计划减少25% 的库存单位(sku)，这些被淘汰的SKU 仅占其全球销售额的2% 以下。亿滋国际的理念是简化供应链，同时继续推进创新。
同样，法国食品集团达能(Danone) 在2020 年11 月证实，计划在2021 年将产品范围缩小10%-30%，减少占销售额2% 以下的小产品，并宣布将20%-30% 的资金再投资于增长计划。
由于供应链受到新冠病毒的挑战，许多品牌被迫精简产品组合，缩小产品范围，重新聚焦。
例如，在春季封锁开始时，英国第四大超市Morrisons 将烘焙店的产品线从17 个减少到7 个，英国冷冻食品公司Birds Eye 精简了其袋装炸鱼条的数量，而独立咖啡生产商Union coffee 则专注于向消费者提供其最畅销的产品，以满足日益增长的需求。
这种不断向选择性创新转变的趋势，将有助于各个品牌关注重要的东西，并在那些通过创新能够带来显著差异的产品上进行更明智的投资。
人性化，而非个性化
能够在某个领域进行探索和投入，并不意味着企业就可以去做。对营销人员来说， “个性化”就是这样一个领域。
市场调研机构Gartner 预测，到2025 年，由于投资回报率(ROI) 欠佳、客户数据管理问题重重，或者上述两个因素的综合影响，在进行个性化投资的营销人员中，有80% 将放弃其努力。
27% 的受访营销人员认为，数据是主要障碍，许多人强调自身在数据收集、整合和保护方面的不足。2020 年，随着各大品牌为应对疫情而加快数字化转型计划，这种情况进一步加剧，由此催生了大量额外的第一手数据。
此外，谷歌计划在2022 年前逐步淘汰第三方cookie，第一手数据对品牌变得更加重要。但营销人员必须小心，不要被突然涌入的个人数据冲昏头脑。
技术的进步意味着，客户旅程的所有方面都可以实现个性化，各大品牌已经投入了大量资金，试图把这一点做好。但与其费劲追赶大规模个性化的趋势，营销人员应该思考如何最好地服务消费者，尽可能提供无缝和直观的体验。
能为消费者带来某种价值，在购买过程中助其找到自身需要的东西，比一封个性化的电子邮件更有可能建立持久的关系。
Covid-19 迫使消费者改变购物习惯和与品牌互动的方式，尤其对线上行为的改变较大。对许多人来说，封锁期间形成的习惯将继续存在。虽然客户体验一直是各大品牌的重要议题之一，但在这场大流行下其重要性更加凸显。
个性化是指以一种有意义的方式引导人们走过品牌之旅。企业应该使用数据来识别在品牌之旅中可能发生的偏差，再以非常精确的方式来纠正这些偏差。了解消费者内心的优先级次序并创建符合这些要求的旅程， 将反过来提高消费者体验和转化率。
以宝洁公司为例，宝洁围绕超过10 亿名消费者建立了智能受众群，并一直在针对具有类似特征的人群进行“倾向营销”，其目标群体是各种“新手”（比如， 第一次做妈妈或第一次买洗衣机的人）。这个社群的建立，让宝洁公司能够以正确的信息，在正确的时间、正确的地点接触到正确的人。
最终，品牌应该是人性化的，而不一定是个性化的。
