亚马逊创始人贝索斯眼中“最值得学习的零售商”Costco，给我们带来了哪些启示？
策划 / 本刊编辑部
文 / 谢佩洪 周凯 徐同谦（谢佩洪单位系上海对外经贸大学工商管理学院；周凯系南京大学新闻传播学院教授、博导，国务院政府特殊津贴专家；徐同谦系武汉大学新闻传播学院副教授）
2019 年8 月27 日，Costco（开市客）在上海开出中国大陆首店，引起了一波线下抢购风潮和线上刷屏传播，搅动了中国零售市场的一池秋水。成立于1976 年、一直以来在零售行业饱受赞誉的美国知名零售商Costco，被亚马逊创始人贝索斯称为“最值得学习的零售商”。
Costco身上有这样两个显著标签：（1）全世界销售量最大的连锁会员制仓储批发卖场。在北美，Costco广受欢迎，其诀窍在于会员制，也就是俱乐部式的盈利模式。Costco 的2018 年财报显示，仅占总营收2.2% 的会员费用贡献利润达31.42 亿美元，而其净利润为31.34 亿美元。（2）物美价廉。Costco 一直以毛利率低、产品质量优、消费者满意度高广为人知，譬如说此次中国大陆的首店开业，飞天茅台酒以1499 元的原价出售，很多产品都打30%-60% 的折扣。名创优品创始人叶国富在接受媒体采访时就曾提到：品质好、价格低是Costco 火爆的两大关键。
Costco 在中国大陆的首次尝试表现如何？我们可以从一组数据来看看：营业仅两天后，Costco 市值即暴涨560 亿元人民币，股价上涨6.24% ；进入中国大陆市场一月余的10 月初，在其2019 年Q4 财报电话会议上，首席财务官理查德·加兰蒂就宣称：上海店注册会员超20 万，高于6.8 万名/ 店的平均水平，是Costco 成立以来的新记录。由于中国大陆首店成功和基于长期计划的考虑，Costco 可能会于2021 年初在浦东再开一家门店。但是另一方面，市场的质疑之声也广泛存在，譬如开业大酬宾之后，接下来被爆出的新闻都是“疯狂退卡”或“退货不断”等。那么，落户上海百日之后，Costco 在中国市场表现如何，其模式在中国大陆市场是否遭遇了水土不服？
Costco 物美价廉的秘诀是什么？其会员制的关键是什么？它能给中国线下零售企业带来哪些启示？我们邀请多位学者共同思考并就此点评。
Costco 首次“开业即爆店”当属中国零售业的现象级事件，尤其是在当下电商横行的背景下，这无疑为那些坚守传统线下销售渠道的商家注射了一剂强心针。
一、Costco 你学不会
很多人认为，Costco 在上海首次开张遭市民疯抢致闭店究其根本还是因为价格“美丽”。零售业的本质就是更低的价格+ 更好的客户体验。但同样是零售商，为何独独Costco 能卖出低价？如此低的毛利又靠什么来盈利呢？我认为，Costco 围绕“盈利方式、目标客户、经营能力”三个方面，在“会员制模式、高周转率、极致供应链、自有商品、无理由退货”五大基本零售要素上做到了极致，塑造了竞争对手难以复制的独特竞争力。
1. 会员制模式
所谓会员制，又称俱乐部营销，通过创造并实现会员价值的最大化来增加现有会员群体的消费黏性进而提高顾客的忠诚度。消费者如果在一年内随时取消会员卡，Costco 会退回相应的会费。但是，Costco的前会员退卡六个月后才能重新申请；对办理会员费退费累积达到两次的消费者，Costco 不再接受其会员申请。上海首店开业一个月内获得20 万会员，办卡率超过全球门店单店平均水平的3 倍以上。按照299 元人民币的年费来算，Costco 上海首店在会员费这笔纯现金收入上，就有近6000 万元的净利润入账。会员制是Costco 的核心，会员费几乎等同于其净利润。而且，Costco 的会员有着非常高的品牌忠诚度，续卡率高达91%。
2. 高周转率和极致供应链
Costco 高周转率的秘密就藏在会员制里。在会员制下，Costco 不费什么成本就能提高消费者的复购率，其销售额增速远高于成本增速。存货周转速度越快，存货占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度就越快。Costco 的周转率非常高，达到11.8，这就意味着其库存周转天数只要30 天左右，一年能周转12 次。据招商证券统计，Costco 的周均坪效大约在270 美元，遥遥领先于沃尔玛和家乐福的100 美元周均坪效。
Costco 打造的极致供应链体系也大大增强了自身议价能力。Costco 和全球最顶级的品类供应商达成直采供应关系，因此获得供给资源保障。Costco 给供应商的回报则是稳定的合作关系及大批量采购。Costco与供应商建立长期稳定和优质低价的合作关系，这种利益共同体在一定程度上能够提升满足消费者差异化需求的快速反应能力。除此之外，Costco 与全球供应商的长期合作也有利于通过自有商品来增强影响力。
3. 自有商品和超低SKU 策略
自有商品是一切零售企业向零售底层能力触探的一道最终闸门，也是Costco 建立自己独立商业话语权的最终指标体现。在Costco 的商品中，有25%是自有品牌商品，比如自有健康品牌科克兰Kirkland，剩下的75% 是其他品牌的商品。Costco 有经营自己品牌的能力，因此有底气跟大品牌说：“你要是不降价，那我就用自己的品牌做了。”这25% 的自营品牌可以倒逼其他75% 的品牌降价。
此外，Costco 采用超低SKU（库存品类单位）策略。沃尔玛的SKU 大约在10 万，而Costco 仅仅提供约4000 个活跃SKU。Costco 会选择有“爆款”潜质的商品上架，每个品类虽然数量不多，但都是Costco 精挑细选的优质商品，且包装很大。一方面，更少的SKU 节省了预定、追踪和展示的成本，降低了平均库存成本；另一方面，单品类的SKU 往往代表着足够大的订单量和更少的品牌竞争，这使得Costco 在生产商处拥有更强的议价能力，进货价非常便宜。
4. 全球最慷慨的退货政策
在Costco，顾客可以在没有任何限定条件下退货，退货不问原因、不限时间，只要你不满意，随时可以退换，这是世界上最慷慨的退货政策。全世界的Costco 都可以无条件退换货，甚至连吃掉一半的饼干、用过的电器都能退。全球罕见的退换货政策可让消费者放开手脚消费，与此同时，退换货也是对产品和供应商的一种检验，促使其更加注重品质。
二、会否折戟中国市场？
不少媒体和业内人士看空Costco 在中国的发展前景，他们认为Costco 不懂中国国情、入华时间太晚、干不过发达的中国电商。在我看来，Costco 将美国流行的会员制经营模式甚至美国人的生活方式一并复制到中国，虽获首胜，但面对众多竞争者，其在中国的掘金之旅恐怕不会一帆风顺，以下四种挑战是Costco 必须要面对并解决的：
1. 会员制模式可能面临水土不服
在美国Costco 的会员制已被广泛接受，但目前中国消费者的整体收入水平远不及欧美国家的消费者，Costco 将会员制直接复制照搬到中国来恐怕会水土不服。其实在Costco 之前，就有不少国际零售商试图在中国市场复制流行于欧美地区的会员制，如麦德龙（Metro）、阿尔迪（ALDL）等。但麦德龙由于在中国市场经营业绩过于惨淡而逐步放弃了会员制。会员制模式之所以在中国一直未能星火燎原起来，很大程度上是因为对于绝大多数中低收入者来说，支付一笔不菲的会员费无异于提高了购物门槛，自然容易对商家产生抵触心理。在短期内，会员制仍然难以得到中国消费者的广泛认可。
2. 中美消费者的购物特征存在较大差异
美国人大多习惯于周末一次性大规模采购商品，带回家“囤货”。根据AC 尼尔森的调查，中国消费者普遍具有购物频率高、花费较低、喜欢选择不同购物渠道的特点。中国人不习惯一次性大规模采购，一是因为中国一二线城市的商圈密集，居住区与商业区的混合使得购物更为便捷；二是到远离生活圈的地方购物交通成本较高，上海的Costco 开在了相对较为偏远的闵行区，这意味着大多数消费者需要驱车前往，无疑增加了购物成本。
3. 面临新零售和强大对手的夹击
中国的线下零售业早已是红海一片，线下零售商纷纷与互联网巨头合作，通过推动零售终端的全方位升级来迎合顾客体验式消费的需求，消费者可以“线上下单，送货上门”，新零售时代已然来临。中国消费者在线下门店还有机会体验诸如VR、刷脸支付、机器人导购这样的黑科技。相比之下，Costco 的线下门店似乎鲜有亮点，要想在竞争惨烈的中国线下零售市场取得一席之地，恐非易事。此外，正在进行的新零售变革、全渠道营销和人工智能革命，已为消费者提供了更多元的渠道选择与更炫酷的购物体验，便于其线上下单，坐等送货上门。
4. 无理由不限时退换货的隐患
Costco 面向的消费群体是家庭和企业顾客，以社会基数和消费力最稳定的中产阶层为主。但是中国消费者对于价格的敏感程度要显著高于美国人，中国企业也经常进行“割喉式竞争”的价格战。在Costco，顾客曾经可以在没有任何限定条件下退货，这就给部分消费者带来了钻空子的机会，无疑会增加企业的经营成本。近期Costco 上海为了防止投机式的恶意退货，做出了一些限制，但也仅限于电子产品、钻石、香烟、酒精，以及寿命有限的产品等，然而这一举措又会降低购物体验。
中产崛起、新一轮消费升级、二孩红利，人们追求个性化、多样化与良好体验的消费趋势也日益兴起，这些变化是Costco 进入中国大陆发展的良机。中国人不再追求满足温饱的消费，更渴求良好和炫酷的购物体验。如果Costco 只是单纯地将在美国的经营模式搬到中国，却不认真研究中国消费者的购物习惯和心理特征，想在中国市场建立起庞大的会员体系，到头来可能只是一厢情愿。我认为Costco 需要向德国的阿尔迪和日本的7-11 学习适应中国市场的本地化知识。美国的Costco 是来中国开店，德国的阿尔迪是来做中国的阿尔迪。阿尔迪目前在上海已经开出5 家门店，走的是适配门店周边社区特色的本地化之路。
Costco 如果想在中国扎根发展，也需要走一条高度适配中国市场的道路，除了适配中国本地消费习惯、商品对应的生活方式和人口结构之外，还要追求购物履约方式的高度本地化，充分利用中国消费者喜欢的收费方式和购物方式，如微信小程序等新工具。如何提升本地化能力，做到中西合璧、中美混搭，是志在开拓中国市场的Costco 必须要解决的关键问题。
在沃尔玛、家乐福、麦德龙等外资零售巨头败退中国市场的同时，Costco 今年8 月在上海开业的首家门店就持续地展现营业异常火爆的态势。究其原因，在于其商业模式的成功。Costco 商业模式的特点主要有会员制、低毛利率、精选品类等。Costco 对中国线下零售企业的启示体现在以下三个方面：
传统行业更需要商业模式的迭代升级才有生命力
传统的线下零售企业，尤其是中国线下零售企业经过多年的发展，商业模式趋于固定。其利润来源主要倚靠地段优势轻松获客，在低毛利率水平下薄利多销。而用户黏性低是传统零售业态的痛点之一，免费的会员卡积分制吸引力较弱，难以培养忠实的用户群。
传统的线下零售企业，尤其是中国线下零售企业经过多年的发展，商业模式趋于固定。其利润来源主要倚靠地段优势轻松获客，在低毛利率水平下薄利多销。而用户黏性低是传统零售业态的痛点之一，免费的会员卡积分制吸引力较弱，难以培养忠实的用户群。
Costco 的“会员制”为传统零售注入了新的活力。以售卖会员卡为主要盈利点、顾客凭会员卡进店购物，超低的商品价格、过硬的商品质量及顾客可以在店内以寻宝为乐趣等特点，使Costco 一开业就火爆上海滩、成为了全民焦点。
每个行业都有其生命周期，在生命周期的不同发展阶段存在不同的商业模式，因而商业模式本身就有生命周期，并根据行业发展阶段的特点而不断变化。市场在变化，顾客也在变化，传统行业的商业模式只有不断迭代升级才有生命力和竞争力。
只有卖不出去的价格，没有卖不出去的商品
Costco 商品的毛利率维持在10% 左右，上架的商品皆经过优选，品类较少，且多使用大包装。采购与仓储都有强大的规模效应，使Costco 得以保持高销量和高库存周转率，及比竞争对手更低的毛利率。
因此，同一种商品可以在Costco 卖出更低的价格。进店的会员不管是否需要，面对超低价的商品都难免心动，认为不买甚至是吃了大亏；反观一些传统商超，成本控制能力较弱、毛利率设定过高，导致商品价格缺乏优势，即使处于较好的地理位置，也难以维持较高的销量和较好的用户口碑。
商品过剩年代，性价比最高的产品才可能爆发式增长
从营销策略上来看，Costco 坚持超低价策略，于同行中独树一帜，在产品策略上坚持上架高质量、精选品类、大容量包装的产品，这样的营销策略组合使得Costco 在商品的性价比上找到了最优解。即使在我国中产阶级消费市场，性价比也一直是顾客最迫切的需求。Costco 在中国大陆开业后，各产品线上性价比最高的产品被迅速一抢而空，销售规模的急剧扩张极大地降低了供应链成本，产品的性价比持续稳步提升，店内销售量爆发式增长，最终形成良性循环。
商品过剩年代，性价比最高的产品才可能爆发式增长
从营销策略上来看，Costco 坚持超低价策略，于同行中独树一帜，在产品策略上坚持上架高质量、精选品类、大容量包装的产品，这样的营销策略组合使得Costco 在商品的性价比上找到了最优解。即使在我国中产阶级消费市场，性价比也一直是顾客最迫切的需求。Costco 在中国大陆开业后，各产品线上性价比最高的产品被迅速一抢而空，销售规模的急剧扩张极大地降低了供应链成本，产品的性价比持续稳步提升，店内销售量爆发式增长，最终形成良性循环。
在商品过剩的今天，花里胡哨的促销并不能给消费者带来足够的吸引力，只有通过上架性价比最高的产品才能使消费者感受到真正的实惠。Costco坚持“性价比最优”，是给我国传统零售行业的一个重大启示。
此外，Costco 上架了原价的飞天茅台，且通过一卡一瓶的管控，减少了黄牛的干扰，实现了与顾客、供应商的“三赢”局面。通过类似的、符合中国国情的营销方案，Costco 也许将会逐步在中国零售市场站稳脚跟。
然而，中国零售企业的学习能力很强，譬如苏宁近日就在其易购网站上架了仅会员可以购买的原价飞天茅台，同样掀起了会员卡热卖的浪潮。从这个意义上来说，Costco 进入中国市场能带来一种“鲶鱼效应”，将会给整个零售行业带来商业模式、经营理念的冲击，也非常值得本土零售行业深度研究与学习。
2019 年8 月27 日，Costco 上海店开业即被挤爆至“暂停营业”，一周后，又出现“排队退卡”的传闻……要看透线下零售业久违的这台“好戏”，我们需要回归消费者行为理论的起点。
顾客是在“寻找成本、有限信息、灵活性、收入限制”的条件下，追求价值最大化的人。消费者行为具有以下特点：追求自身利益最大化、偏好和能力的多样性、有限理性、存在机会主义倾向。理解上述特点，并深刻洞察中国市场的特色，就不难理解Costco 上海现象了。
首先谈谈蜂拥与挤爆，显然是源于消费者对“货真”和“价实”的需求，同时也许不乏“凑热闹”的动机。
“价实”不难理解，无非就是一个相对更低的购买价格，“货真”则需要观照中国市场的信任之现实。由于企业的短期和投机行为，以及社会职能部门对市场的监管和监督的缺失，企业出现的因产品和服务质量问题导致的信任危机事件屡屡发生，使中国市场信任基石摇摇欲坠。尽管近些年通过市场的洗涤，越来越多的品牌脱颖而出，强力品牌的背书使得因信任缺失造成的伤口慢慢愈合，但就整体市场而言，信任提升显然是个任重道远的过程。
Costco 商业体系所支撑的质量和信任及基于之上的口碑，为其销售的产品提供了（中间商）品牌背书，同网络电商渠道相比，消费者不用担心高端酒类和奢饰品的假货问题，加之开业的价格优惠，明显比其他渠道更便宜。“货真+ 价实”，想不火爆都难。
东方文化的集体主义指数较高，向来有“传八卦”“凑热闹”的文化。数字时代的社交媒体传播，加上街坊邻里的口口相传，求货真、追价实、有热闹，想不挤爆，也难。
再看看退卡，这正源于前面所说“有限理性”中的理性的一面，也折射了消费者机会主义的一面。看到飞天茅台不再卖了，部分商品的价格上涨，在免费退卡期间不退，更待何时？另外一大动因是由于排队等候时间过长。顾客让渡价值，是顾客总价值和顾客总成本之间的差额。顾客成本不仅仅包括货币成本，还有时间、体力、精力成本。在如此蜂拥的情况下，停车难、排队难等问题，客观上增加了顾客成本，降低了顾客让渡价值，退卡也就不足为奇了。
最后，对Costco 开业的火爆不能简单看好，退卡现象也并不意味着唱衰，后续将如何？
Costco 的目标群体是中产阶级，走高质量和大批量路线，商业体系有其独特之处，其销售毛利较低，仅有10% 左右，2017 年会员费收入28.5 亿美元，企业当年总利润26.8 亿美元；会员续费率高，这些都充分说明会员对Costco 的认可。然而，Costco面临着线上购物和新零售的双重夹击，此外还有中西消费者行为的差异。在家乐福、麦德龙、沃尔玛等国际零售巨头在国内颓势明显的情况下，Costco 强势进入，能否一枝独秀，还需要商家和顾客的相互调适，需要时间和绩效来验证。
本文受上海哲学社会科学规划一般课题“基于商业模式创新视角的平台型企业发展战略的理论与实证研究（2014BGL015）”资助
