文/曾琼  马源  王成文  孟辰  李翔

 

 

“瑞幸不行了”“瑞幸要崩了”……企业和品牌总逃不脱被唱衰论调挟持的命运。

自瑞幸承认财务造假之后，股价瞬间暴跌 80%，导致大批投资者血本无归。美股市场率先掀起了针对瑞幸的集体诉讼，后来瑞幸花了1.8亿美元与美国证券交易委员会（SEC）达成和解，这也让其得以保住了公司。

除了铺天盖地的诉讼缠身，瑞幸自身也面临许多危机。

一方面是瑞幸的内部管理问题。今年年初，瑞幸内部发生了“逼宫”事件，瑞幸七名副总裁和多位高管集体要求罢免郭谨一的董事长及 CEO 之职。

另一方面，国内咖啡市场的竞争也逐渐激烈，随着星巴克、雀巢、农夫山泉、伊利等巨头纷纷加码，网红咖啡三顿半、永璞、时萃崭露头角，越来越多的小众品牌也纷纷出现，中国咖啡市场竞争正式开启新帷幕。

用“内忧外患”来形容如今的瑞幸是再合适不过了。

然而，瑞幸真的不行了吗？从瑞幸近期的一系列消息来看，似乎并非如此。从与SEC达成和解协议，到近日宣布达成2.5亿美元的新一轮融资协议，以及瑞幸首家咖啡烘焙基地在福建正式投产，这些接二连三的动作，无不表明那个被唱衰的“小蓝杯”正在重新焕发活力。

今年1月，瑞幸开启了新的零售合作伙伴招募计划：加盟瑞幸的合作伙伴无需支付加盟费。目前看来，“免加盟费”的方式还是吸引了不少商家加盟，为瑞幸补充了现金流。去年11月，瑞幸门店的数量曾经下滑到 3898 家，但是今年 2 月瑞幸门店总数反弹到 4800 家。

除了扩张门店之外，瑞幸还在试图开辟新的业务。在无人零售方面，瑞幸近期又宣布“瑞即购”业务开放，无需押金，可免费申请“瑞即购”入驻，以覆盖更多消费者人群。由此不难看出其跑马圈地、讲新故事的野心。

对于瑞幸而言，能否跑通新的商业模式？如何经受住市场的考验，让品牌重新焕发生机？能否重塑品牌形象、重新赢得消费者的信任？

 

曾琼 马源

瑞幸咖啡的“翻身”：新零售模式坚守与创新的一次胜利
 

瑞幸咖啡由原神州优车COO钱治亚创建。从2017年10月第一家门店在北京开业，到2019年5月17日成功在纳斯达克上市，瑞幸咖啡仅用不到两年的时间，就从一个初创品牌迅速成长为国内最大的咖啡连锁品牌。截至2019年底，瑞幸的直营门店数达到4507家，全面超越在华深耕17年的星巴克。毫无疑问，瑞幸以令人惊叹的发展速度创造了一个商业奇迹。

但2020年瑞幸咖啡（中国）有限公司财务造假事件曝光；同年5月，瑞幸咖啡被要求从纳斯达克退市，以及后续引发的美股诉讼、退市危机、公司破产、内部争斗等一系列风波，将瑞幸置于内忧外患之中。这一事件不仅使其品牌形象和品牌声誉遭受毁灭性的打击，同时也给中国企业“出海”和国际品牌塑造留下了不可磨灭的精神疤痕。一时间，“瑞幸不行了”“瑞幸要崩了”等唱衰论调甚嚣尘上。

但令人诧异的是，瑞幸咖啡很快“翻身”了！从花费1.8亿美元与SEC达成和解，到今年1月，瑞幸咖啡开启新的零售合作伙伴招募计划，以“免加盟费”的方式吸引商家加盟，再到4月15日宣布达成2.5亿美元的新一轮融资协议，以及4月18日投资2.1亿元在福建省建设全国首家自动化咖啡烘焙基地。这些接二连三的动作，无不表明那个被唱衰的“小蓝杯”正在重新焕发活力。瑞幸咖啡门店的数量从去年11月的3898家，回升到今年2月的4800家。

关于瑞幸咖啡何以“翻身”一说，有人认为是资本对瑞幸的再次青睐。回顾瑞幸咖啡一路走过的历程，尽管资本在其发展过程中的确起到了不可忽视的重要作用，但真正能让瑞幸咖啡“翻身”的根本原因在于其在建立之初就确立的“新零售”模式：运用移动互联网、大数据和人工智能等技术，对传统的生产、流通、销售等环节进行赋能、重塑和升级，实现线上与线下的深度融合。这种模式是“通过充分利用移动互联网和大数据技术的新零售模式，与各领域优质供应商深度合作”，使得瑞幸咖啡能够将自身领先的移动互联网技术融入咖啡的消费流程之中，打通线上渠道、技术、资源与线下服务、体验、产品的区隔，开创出一系列新产品、新体验、新服务及新商业模式。如果说资本是“输血”的话，那么“新零售”模式就是瑞幸咖啡的“造血”系统。对“新零售”模式的坚守与创新，让瑞幸咖啡即使在暂时缺乏资本输血的情况下也能维持基本面的稳定，进而为自身等待时机、实现触底回弹和逆境重生创造了条件。

第一，数据化运作与管理。瑞幸咖啡自运营之初，就敏锐地抓住了数据这一无形资产。在瑞幸的门店中，用户只能通过App和微信小程序进行线上点单。通过这种方式，瑞幸掌握了大量用户的消费数据。基于这些消费数据，瑞幸的数据管理系统自动进行订单、销售和库存的预测，自动完成订货和排班等业务。即便是在退市之后，瑞幸依旧坚守“数据”阵地，并利用数据创新性地开展营销活动。一方面，利用初期积累的用户数据，针对不同地区、不同时段、不同场景的消费群体投放差异化广告，变“人找咖啡”为“咖啡找人”。另一方面，基于消费数据制定产品营销方案，例如在不同季节、不同地点、不同时段提供特定的产品类型和数量，以分散过于集中的出货压力，对有限资源进行合理配置。

第二，社交裂变与私域营销。以首单免费的方式获取第一批新用户，然后基于社交分享、拉一赠一的方式获取增量用户，进而实现病毒式推广，一直是瑞幸咖啡营销推广的底层逻辑，为其获取与沉淀用户提供了极其有效的方式。但退市后，瑞幸在资本输血不足的情况下选择以搭建网络社群的方式构建自身的私域流量池，再通过社交裂变的方式，推动私域流量向公域流量转化。例如瑞幸咖啡在微信、微博、抖音及外卖平台以关注有礼、直播送礼和进群领优惠的方式构建自身的私域流量，再通过分享领红包、转发享折扣等营销活动实现社交裂变，在大幅度降低获客成本的同时，还有助于培育用户的忠诚度和活跃度，提高用户的复购率。

第三，场景细分与多样化服务。瑞幸咖啡自营业之初，就提出了“无限场景”的品牌战略。瑞幸咖啡的门店分为四种类型：大型旗舰店、中型悠享店、小型快取店和满足客户外送需求的外卖店。近期，瑞幸咖啡推出的“瑞即购”无人零售业务，也正是“无限场景”品牌战略的重要一环。通过这些店铺的布局，瑞幸基本能够实现对用户日常学习和工作场景的全覆盖，满足不同用户差异化和细分化的需求。在提供咖啡服务的基础上，瑞幸还以咖啡为载体，进行了纵向的业务拓展，例如店铺还提供轻食、茶饮及周边潮品等多样化服务。这与瑞幸“从咖啡开始，让瑞幸成为人们日常生活的一部分”的品牌愿景相吻合。差异化的场景覆盖与多样化的服务体验，使瑞幸咖啡可以与用户进行多次接触与交互，对于培育用户消费习惯、形塑品牌认知与深化品牌记忆具有重要作用。

任何商业行为（无论是线上还是线下，虚拟还是实体）都必须追随技术的发展与进步，用技术驱动现有商业模式的变革，开辟新产品、新运营、新服务和新管理模式。技术为企业打破旧习惯、赋能旧路径、引领新思维、开创新实践提供了充足的机遇。对瑞幸咖啡来说，她的“翻身”无疑是新零售模式坚守与创新的一次胜利。虽然瑞幸咖啡距离“从咖啡开始，让瑞幸成为人们日常生活的一部分”之品牌愿景仍有很长的距离，但目前其在一定程度上算是做到了“从瑞幸开始，让咖啡成为人们日常生活的一部分”。瑞幸咖啡唤起了用户对咖啡品质的关注，但“翻身”之后如何实现可持续发展，仍要看瑞幸咖啡后续的举措。

 

王成文 孟辰

瑞幸咖啡的商业模式研究
 

作为纳斯达克上市公司，瑞幸咖啡虽然深陷财务造假丑闻，但是瑞幸咖啡不仅在经营上没有陷入经营危机，而且还通过获得新一轮融资向资本市场释放了正面信号。瑞幸咖啡之所以能够绝处逢生，除了正确的危机应对之外，更源于资本市场对其商业模式的认可。

一、承接欧美品牌市场启蒙，瑞幸咖啡借助资本力量强势切入中国市场

第一，欧美品牌完成市场启蒙，瑞幸咖啡在市场爆发前夕正式进入。

咖啡文化起源于欧美，与欧美饮食文化融为一体。随着西风东渐，咖啡文化逐渐进入中国人的生活视野。经过长期耕耘，以雀巢、星巴克为代表的欧美咖啡品牌，在中国市场已经逐渐完成了对消费者的市场启蒙。

第二，资本强势复制成熟模式，瑞幸咖啡以重资本快速抢占中国市场。

欧美咖啡品牌在欧美市场的创业过程是一个自然发育的过程，最终被资本市场接纳。随着咖啡概念股在欧美资本市场走向成熟，欧美咖啡企业的股价越来越趋于微利，资本市场需要新的投资对象。瑞幸咖啡背靠庞大的中国消费市场，受到资本市场的青睐，让资本看到再次进入咖啡市场的机会。在资本市场的扶持下，瑞幸咖啡把欧美市场的成熟经验复制到中国，并通过补贴、明星代言、店面铺设等重资本方式迅速抢占市场。

二、利用咖啡产品特点，瑞幸咖啡通过促销快速抢占消费者心智

第一，咖啡是一种高频次消费品，瑞幸咖啡通过促销进行市场冷启动。

高频次消费品不仅容易形成消费惯性，而且容易形成品牌依赖。瑞幸咖啡在资本的加持下，在市场冷启动阶段发放了大量优惠券，让消费者能够低价享受同品质咖啡，这不仅有助于快速形成市场认知，而且有助于培养消费惯性。

第二，咖啡是一种成瘾性产品，瑞幸咖啡利用成瘾产品的特点抢夺市场用户。

咖啡与烟草、槟榔等类似，是一种成瘾性产品，成瘾性产品容易形成产品依赖，对产品依赖度高，但对品牌的忠诚度相对较差。瑞幸咖啡充分利用了咖啡产品的成瘾性特点，通过低价补贴，不仅可以向星巴克等成熟品牌抢夺存量用户，而且可以推动咖啡“破圈”圈占增量用户。

第三，咖啡是一种可替代性产品，瑞幸咖啡成为星巴克同等级别的替代者。

人类是“喜新厌旧”的，虽然每种产品的被替代周期不同，但是人类对丰富的可选择性始终存在一定偏好。在瑞幸咖啡出现之前，星巴克作为头部品牌几乎成为咖啡的代名词，消费者没有太多可选择性。在瑞幸咖啡出现之后，瑞幸咖啡依据中国消费者的特点重新定义了咖啡，通过提供与星巴克同等级别的选择，成为星巴克的有力竞争者。

三、立足私域流量，瑞幸咖啡将会逐渐形成自己的品牌文化

第一，抓住私域流量红利，瑞幸咖啡迅速形成自己的品牌资产。

随着公域流量走向资本密集化，越来越多的品牌开始注重私域流量建设。虽然与公域流量相比，私域流量存在规模小、速度慢的问题；但是私域流量却具有边际成本低、可反复利用、风险低等优点。在星巴克崛起的年代，是公域流量占主导的年代；而瑞幸咖啡的崛起，则充分抓住私域流量的流量红利。瑞幸咖啡以私域流量为基础，把公域流量最大程度地转化为私域流量，以私域流量为基础快速建立自己的品牌资产。

第二，瑞幸咖啡需巧借咖啡文化逐渐建立自己的品牌文化。

在瑞幸咖啡成立之前，星巴克等品牌已经普及了咖啡文化，并形成了稳定的品牌资产。瑞幸咖啡在成立之初，站在前者的肩膀上，主打差异化策略，宣称“以高性价比改变咖啡消费观念，以规格原料与制程改变咖啡消费品质，以新零售模式改变咖啡消费体验”，以此来吸引消费者的注意力。虽然这种竞争策略在市场启动前期十分有效，但是从长远来看，瑞幸咖啡依然需要建立自己独特的品牌文化，从而形成自己的文化特色。只有具有文化识别度的品牌，才有可能在未来成为一个伟大的品牌。

四、创新新零售模式，瑞幸咖啡建立线上线下一体化销售体系

第一，创新店型设计，瑞幸咖啡抢占更多物理空间。

物理空间是一种稀缺性资源，具有垄断性、排他性、导流性、体验性、服务性等多重优点，因此，星巴克等传统咖啡品牌把门店作为销售主渠道。单一的门店模式，往往会因成本问题难以涵盖更多的物理空间。瑞幸咖啡突破了传统咖啡的店型设计，把门店、自提店、无人零售、企业定制店等融为一体，丰富的店型设计突破了对门店的路径依赖，抢占了更丰富的物理空间。

第二，利用外卖资源，瑞幸咖啡将实体空间与数字空间融为一体。

外卖，是一种空间连接工具，可以将零边界的数字世界与场景性的物理空间融为一体。外卖的价值体现为三点：一是为物理空间导流，弥补其场景性的不足；二是链接各个销售触点，实现相互导流；三是将物理空间流量转化为私域流量，积累用户。瑞幸咖啡充分重视外卖平台的价值，将外卖与企业销售网络融为一体。

五、讲好中国故事，瑞幸咖啡更懂中国

第一，利用市场复制，瑞幸咖啡抢占同类市场。中国市场是一个超大规模市场，这为同一模式横向复制提供了广阔的市场空间。瑞幸咖啡虽然起源于单体店，但是在单体店模式打磨成功以后，可以快速在同类市场进行复制。

第二，推进市场下沉，瑞幸咖啡拓展市场深度。中国市场不仅横向市场广阔，而且纵向市场层次也很丰富，这为企业在规模经济的基础上进行市场下沉提供了下沉空间。瑞幸咖啡虽然起源于一线城市，但是随着规模经济不断降低成本和下沉市场的消费升级，瑞幸咖啡可以逐渐在多层次市场进行布局。

第三，实施品类扩张，瑞幸咖啡健全产品体系。中国市场空间巨大，鲜有企业能在特定细分市场完成市场垄断，这为企业的品牌扩张带来了机会。瑞幸咖啡不局限于咖啡消费群体，而是进行了品类扩张，推出了茶饮品牌“小鹿茶”，可以满足不同用户的多元化需求。

 

小结

诚信，是市场经济之本，是企业长期生存的基石。虽然瑞幸咖啡利用实体市场与资本市场的差异，利用中国消费者的特殊性，利用其商业模式的独特魅力，躲过了一场“生死劫”；但是瑞幸咖啡如果想长期生存，必然要重新建立品牌信任，依然任重而道远。

 

李翔 

坚守与创新：瑞幸咖啡的品牌重塑之道
 

致力于“做每个人都喝得起、喝得到的好咖啡”的瑞幸咖啡创立于2017年，其因只花18个月便成功登陆纳斯达克，刷新了中国企业上市的最快速度，一举成为全球最快IPO品牌，也因敢于剑指行业领导品牌星巴克而备受市场关注，更因自身独特的“互联网+新零售+明星代言+无限场景”的营销模式实现大规模门店扩张，迅速占领年轻消费者市场，成为当下最炙手可热的新兴品牌之一。

然而，“任何品牌在自身超快速发展的过程中,总是会伴随着各种问题的涌现”，这仿佛是一个历史客观规律和无法破除的魔咒，前有拼多多的深刻历史教训，后有瑞幸咖啡的负面事件缠身。在接连经历财务造假、美股退市、内部“逼宫”、关停并转等诸多危机的重创之后，“瑞幸不行了”“瑞幸要崩了”的论调在市场上不绝于耳。瑞幸品牌大厦真的要倒塌了吗？事实似乎并非如此。正所谓“亡羊补牢 为时未晚”，瑞幸咖啡要想重拾市场信任，重塑品牌形象，重现品牌辉煌，除了恪守商业诚信，遵守商业规则之外，或许可以从以下几个方面持续发力。

第一、坚守品牌鲜明定位，维持咖啡产品品质。众所周知，瑞幸咖啡的品牌初衷是“做一杯服务千万用户的好咖啡”，让消费者“只需要为咖啡本身付费”，传递“咖啡不是奢侈品，只是一杯日常饮品”的消费理念。这个“亲民又亲切”的品牌定位，与“高贵又冷艳”的星巴克有效形成了差异化区隔，成功地塑造了“好而不贵”的品牌声誉，激活了大量舍不得花费月收入的百分之一去购买一杯星巴克而又具备咖啡潜在消费需求的年轻消费者，瑞幸咖啡未来需要继续坚守这一品牌定位不动摇。在通过品牌定位占据消费者心智资源之后，还需继续凭借高品质的咖啡产品打动消费者，从原料、配方、口感、包装、工艺、品类等维度全方面提供优质产品体验，比如：保持从危地马拉、巴西埃塞和哥伦比亚采购优质阿拉比卡咖啡豆，继续采用瑞士顶级全自动Schaerer咖啡机等，进行源头品控，通过以产品品质作为有效支撑，以及反复验证品牌定位等，培养消费者的品牌忠诚度。

第二、创新营销策略，打造年轻化品牌。分析瑞幸咖啡的用户画像可以发现，瑞幸用户集中在25-29岁这一相对较低的年龄层，以学生党和初入职场上班族等年轻消费群体为主力人群。瑞幸咖啡要引领年轻消费潮流，就必须进一步创新营销策略，用契合年轻人的话语模式、价值取向、社交需求、行为方式、媒介习惯来与年轻人对话和沟通，积极打造具有“年轻”属性的品牌。比如，常态化结合热点事件开展社会化营销，充分利用年轻人热爱表达、善于分享的特征开展裂变营销，科学选择KOL开展直播营销，整合高黏性的B站、小红书、微博等新媒体进行营销沟通，顺应“国潮”文化开展国货营销，等等，以年轻人熟悉的方式触达年轻人，打造更加年轻化的品牌调性。

第三、强化危机公关意识，提升危机应对能力。瑞幸咖啡的系列负面事件及其造成的严重损失，带给营销界最大的思考还在于如何做好危机公关。尤其是进入新媒体时代之后，危机发生更加频繁，危机爆发更加迅速，危机影响更加深远，危机公关成为所有品牌都不能回避的问题。回顾瑞幸咖啡的危机处理轨迹，不难发现瑞幸咖啡在发生“财务造假”危机事件之后并没有遵循“速度第一原则”，而是在股票暴跌三天后才发出官方道歉声明，错过了处理危机的黄金24小时，导致瑞幸咖啡的负面消息大规模在各类媒体上出现、转发和评论，形成负面舆论失控局势，成为众人“口诛笔伐”的对象。只有建立一套科学的危机公关长效机制，企业才能有效减少危机对品牌的损害，瑞幸咖啡未来应当引以为戒，强化企业的危机公关意识，加大对危机事件的防范、预警和监测力度，秉持危机公关5S（承担责任、真诚沟通、速度第一、系统运行、权威证实）原则，提升危机应对水平，推进企业治理体系和治理能力现代化。

 

在历经品牌“滑铁卢”之后，瑞幸咖啡陆续开启了新的零售合作伙伴招募计划和“瑞即购”新业务，力图重新焕发品牌活力。根据《2020新式茶饮白皮书》，2019年中国咖啡服务行业（咖啡门店）市场规模约为700 亿元，增速约为23%。预计到2023年，中国咖啡市场规模将达到1806亿元人民币。伴随着中国消费升级的大趋势，年轻消费者对提升生活品质的咖啡产品的认知将不断深化，中国咖啡市场规模将不断扩容。希望瑞幸咖啡能够在品牌、产品、营销和公关层面持续发力，在坚守和创新之中，将“小蓝杯”打造成中国本土咖啡“大品牌”。