Uber 成为“改变”的代名词，视频网站自制内容以“精品”的概念惊艳亮相，对长期效果和个性化的追求被提上日程，快速响应能力的重要性凸显。
文/Sarah Vizard,Charlotte Rogers,Molly Fleming,Matthew Valentine&Matt Barker
译/ 骆佳
2012 年——Uber 和独角兽的崛起( 和衰落)
2012 年，在伦敦奥运会开幕前一个月，Uber 进军伦敦，不仅改变了我们的出行方式，也开启了零工经济（Gig Economy）时代。凭借灵活的司机队伍和便捷的App功能，Uber 在传统黑色出租车的海洋中迅速崛起，成为新一代颠覆者的典范。
2012 年，在伦敦奥运会开幕前一个月，Uber 进军伦敦，不仅改变了我们的出行方式，也开启了零工经济（Gig Economy）时代。凭借灵活的司机队伍和便捷的App功能，Uber 在传统黑色出租车的海洋中迅速崛起，成为新一代颠覆者的典范。
该公司联合创始人Travis Kalanick耿直、坦率的风格赢得了公众的好感，他被视为年轻创始人的榜样，他的使命是颠覆旧的行为模式，将自己的企业定位为新兴的“生活方式和物流的交汇”。
各个领域的新型“颠覆者”开始涌现，从2013 年出现的外卖公司Deliveroo，到2014 年在伦敦开设首家分店的灵活办公空间提供商WeWork，都是这种零工经济的尝鲜者。Uber 和Deliveroo 等品牌采取了不同的运作方式，它们招募司机和骑手作为零工经济的“个体经营者”，改变了我们外出就餐的方式，我们环游城市的方式，甚至我们工作的办公环境，在以移动为中心的经济时代，Uber 等颠覆者抓住了消费者对便利的需求一路高歌猛进。但在独角兽（价值超过10 亿美元的初创公司）横扫世界的十年中，也经历了成长的烦恼。尽管上述公司声称这类工作提供了灵活性和自由度，但针对“个体经营者”未能享受应有权利的呼声开始增多。2018 年，Uber 在一项具有里程碑意义的裁决中败诉。该裁决认定，将其司机划分为独立承包商是错误的，Uber 司机实际上有权获得假日工资和最低工资。
2019 年5 月，这家叫车服务巨头首次公开发行（IPO）时估值为824 亿美元，创下美国IPO 史上最大的首日亏损。其IPO 反响不佳，让WeWork 等公司的上市前景也蒙上了阴影。后者在2019 年9 月“无限期推迟”其上市计划，创始人Adam Neumann 被免职。
2018 年11 月，Uber 因“反复出现安全问题”而被伦敦拒绝颁发运营牌照，监管机构称该公司不是一个“合适的”牌照持有者。这与2012 年其令人躁动不已的光景相去甚远。
2013 年——Netflix《纸牌屋》带来的震撼
1997 年，Netflix 以DVD 租赁服务起家，2007 年其将重心转移到在线流媒体服务，2013 年，则开启了自制内容的黄金年代。
1997 年，Netflix 以DVD 租赁服务起家，2007 年其将重心转移到在线流媒体服务，2013 年，则开启了自制内容的黄金年代。
2011 年，Netflix 买下了《广告狂人》(Mad Men) 前四季的版权，这是一个改变游戏规则的重大时刻。Netflix 分析租借其DVD 的用户之观看习惯后，做出了将所有剧集一次性提供给用户观看的决定，此举开启了一个新的狂欢时代。2013 年2 月，Netflix的第一部原创剧集《纸牌屋》(House of Cards)，在一片哗然和赞誉声中首播。这部政治剧改编自1990 年BBC 的同名电视剧，被Netflix 非常慷慨地一次性将13 集全部上线。截至当年第一季度末，Netflix 拥有
2920 万名用户。到2015 年左右，Netflix在全球拥有超过5000 万名订户。原创内容仍然是Netflix 的重要部分。
2018 年，这家流媒体巨头在内容上花费了120 亿美元，而据报道，2019 年这一数字可能达到了150 亿美元。
事实证明，在该平台上，购买内容之后完成自我造血（续拍、翻拍）也同样取得了成功。《绝命毒师》（Breaking Bad）曾是AMC（美国经典电影有线电视台）的热门美剧，但直到Netflix 接手之后，这部剧才真正在全球范围内大受欢迎。
在Netflix 大刀阔斧挺进原创领域不久后，电视台就开始排队在其平台上播放自身节目，一些公司也开始考虑建立自己的流媒体服务。2020 年春天，HBO 将在美国推出Max 订阅平台，与迪士尼旗下的Disney+、Apple TV、由BBC 等打造的流媒体服务平台BritBox 等其他竞争者一道，向Netflix 拥有的1.5 亿用户群发起争夺战。
Netflix 淡化了“流媒体战争”的威胁，转而专注于对原创内容的投资，并将其节目搬上银幕，以期进一步扩大影响力，甚至剑指奥斯卡。由Martin Scorsese 执导的《爱尔兰人》(The Irishman) 获得了公映，而《婚姻故事》（Marriage Story）则在纽约的巴黎剧院上映。
2013 年——《The Long and the Short of It》的出版
在adam&eveDDB 的有效性组主管Les Binet 和咨询师、有效性专家PeterField 的努力下，对市场营销的有效性的讨论被提上了日程。2013 年，他们对IPA（英国广告从业者协会）的获奖案例的研究形成的报告《The Long and the Short of It》（《长期效果与短期效果》）被刻进了品牌的脑海中，成为其制定策略的重要指南之一。
在两位专家于2007 年合著的《Marketing in the Era of Accountability》的基础上，分析了时间维度的影响因素，对推动长期品牌建设的活动和短期销售之间看似难以平衡的关系进行了密切追踪及深入探讨。
该报告得出了一个简单而可行的结论：平均而言，品牌应该将60% 的预算用于长期的品牌建设，在短期销售上的支出应占营销费用的40%。
理解该报告的出炉背景至关重要。其时，营销行业已经变得痴迷于战术而非战略，痴迷于效率而非有效性。数字营销的兴起及衡量短期效果相对容易等因素，导致了品牌在营销预算方面的惊人转变：一些企业的高管过于关注投资回报率，将精力及效果衡量的标准集中于推动短期销售，却忽略了考量这种做法在长期范围内将对其品牌产生哪些影响。
该报告的出版及其所提供的简单明了的结论，提醒业界在短期销售上的过度投资将造成致命的后果。在这一时期，企业发现想要以较低的成本获得增长变得越来越难，多年来一直在数字领域进行优化的营销人员意识到，这可能源于其背后不再有强大的品牌可以依靠。
许多企业已经承认了自身的错误。阿迪达斯最近谈到，对效率和投资回报率（ROI）而非有效性的关注，导致该公司在绩效营销上过度投资，从而损害了品牌建设。过去四年来，该公司一直试图通过一个名为“ 立新”（Creating the new） 的营销策略来扭转这一局面，这种策略将情感驱动、品牌驱动的活动置于中心。Gap首席财务官承诺将重新致力于品牌建设，并承认自己犯了一个错误：在其旗下品牌Old Navy 的广告中宣传自己的折扣而不是品牌，致使该品牌如今正深陷负面影响中。住宿预订网站缤客（Booking Holdings）和在线旅游平台猫头鹰（TripAdvisor）也表示，在意识到自身在绩效营销上花费过多之后，正在将更多预算向品牌建设倾斜。
2013 年——个性化开始普及
企业营销领域的个性化风潮始于可口可乐。2013 年，可口可乐发起了一个“分享可乐”（Share a Coke）的活动，发动消费者找到自己心仪的昵称瓶，与最重要的人分享一杯可乐，然后在社交媒体上发布自己的照片。
“Share a Coke”在全球掀起了一股分享狂潮，并迅速成为可口可乐最成功的营销活动之一。分享带来了销售的大幅增长，活动推出一年之后，在英国市场，其销售同比增长了4.9%，达到7.65 亿英镑。可口可乐整体品牌的销量也增长了3.9%，其旗下碳酸饮料的销量在当年夏天也增长了3.1%。
在英国市场，可口可乐的声誉和品牌知名度也有所提高。根据调查机构YouGov的品牌指数（该指数衡量一系列指标，包括印象、质量、价值、声誉和满意度），其得分从活动第一天（2013 年4 月30 日）的9.6 升至9 月10 日的12.4。
在活动开展一年后，其热度仍只增不减。2014 年，这个话题标签在Twitter 上获得了9.98 亿次点击，11.1 万名粉丝使用#ShareaCoke 标签发布了23.5 万条推文，售出了超过1.5 亿瓶昵称瓶可乐。这一趋势还在继续，到2017 年，可口可乐将更多昵称及地名推向更广泛的市场。
“Share a Coke”活动不仅为可口可乐带来了巨大的成功，也激励了各行各业进行个性化营销。从吉百利到KitKat 巧巧克力，再到尊尼获加（Johnnie Walker）威士忌。数字广告可以通过人名和地点来个性化，为品牌与消费者的交流赋予更多吸引力及亲切感。
个性化不仅增加了消费者参与的机会，也让企业获得了收集消费者偏好的丰富数据，并提供了更多与消费者建立更牢固联系的机会。营销人员现在比以往任何时候都更有能力，这要归功于其手握大量消费者数据，而拥抱个性化则源自可口可乐的“Share a Coke”。
2016 年——联合利华收购直接面向消费者品牌Dollar ShaveClub
2016 年7 月，联合利华以10 亿美元收购了男士美容初创企业Dollar ShaveClub，在整个行业引起了轰动。这是联合利华挑战吉列在美国个人护理市场的主导地位的一次尝试，但此次收购更意味着直接面向消费者的品牌（DTC）正在成为主流。Dollar Shave Club 成立于2012 年，在被联合利华收购之前，它已占据了美国剃须刀市场线上销售54% 的份额。该品牌每月向用户提供剃须刀和其他男性美容产品，演绎了直接面向消费者的模式如何获得逆袭。分析人士指出，在新购买模式的影响下，消费者正在采取不同于以往的做法。
联合利华收购Dollar Shave Club 的举措表明其准备拥抱新的文化和创新风格的动向。完成收购之后，联合利华的确发生了自上而下的变化，比如在文化和创新方面有了显著的不同。在当今快节奏的市场，营销人员习惯于运用社交媒体的节奏来思考问题，他们相信病毒视频的价值，同时也认同电视的重要性。
快销品的营销运作方式已经发生了显著变化，可口可乐和百事可乐等品牌都采用了市场颠覆者喜欢的快速试错的思维方式。一些企业甚至在公司内部设立了初创公司，以培养与Dollar Shave Club 类似的快速反应能力，就连耐克也成立了“直接面向消费者的”部门，通过创造一条更快捷的渠道来服务消费者。
Dollar Shave Club 是第一家跻身主流的DTC 企业，它向行业表明，初创企业青睐的精简工作方式可能会被巨无霸公司采用。
