文/关键

 

财经作家吴晓波在其《大败局1》和《大败局2》中研究了19家企业，这19家溃败的企业的共同点是，没有一家是“正常死亡”的，全部都是在高速成长的时候突然遭遇了崩溃性失败。

究其根源，还是在人性！

从人性本能上看，最主要的有三点：避害、趋利和求舒适。这三点既是推动人类进步的动力，同时也是阻碍社会发展的阻力。在一个相对阶段中，那些已经掌握着确定性的优势、身处舒适区、享受着既得利益的人，同样会因为出于避害、趋利和求舒适的人性需求，害怕变革所带来的风险以及对利益重新分配的惶恐不安而不愿意走出舒适区，最终，成为阻碍社会进步的绊脚石。

在改革开放大潮的推动下，中国企业历经了四十年的高速发展。其中的佼佼者已经在市场竞争中获得了很大程度的确定性优势。同时，那些曾经艰苦卓绝、奋勇向前的开创者们，也都成为企业发展的既得利益者，最终，无论是企业还是身在管理层中的企业家都开始步入了由确定性优势和既得利益所营造出的舒适区，于是，人性中的因避害所带来的故步、因趋利而带来的自封、因贪恋舒适而带来的懒惰，便在企业中弥散开来。

最终，确定性优势转为自负、既得性利益转为自满、舒适区转为自闭。所有这些，都幻化成布满在肌体中的蛀虫，在一点点蚕食着企业的实体、掏空着企业的灵魂、消磨着企业的斗志，将企业推向坟墓。正如张瑞敏先生所警示的：只有时代的企业，没有成功的企业。

从纸张生产的佼佼者到手机行业的领军者，诺基亚的传奇整整演绎了150年，不可谓不成功。诺基亚早在1960年就开始生产制造手机产品，后来一度成为全球手机销量的霸主。正是在手机市场维持了长达14年的销量第一之“确定性优势”成为了诺基亚前进的桎梏，也让诺基亚人陷入了困顿，以致这个巨人迷失在了智能手机的时代浪潮中。

首先，正如芬兰经济研究院的学者所指出的：最后，核心能

力就会变核心障碍，让自己被困在其中。早在2004年，诺基亚就开始研发智能手机，但决策层在针对新投资的成本与潜在收益之间进行谨慎权衡后，最终否定了这一新突破，理由是：失败风险高且投入巨大。归根到底，还是诺基亚舍不得放弃曾经在市场上一骑绝尘但其实早已落后的塞班系统。最终，诺基亚与智能手机及“触控”风潮擦肩而过，痛失战略大机遇。

其次，基于已经建立起来的确定性优势，诺基亚依然幻想保持产业链通吃的竞争模式，而没有以开放的姿态去拥抱未来的可能。2007年，诺基亚率先在全球推出移动互联网Ovi Store，这比苹果的AppStore和谷歌的Google Play早了一年有余。但与苹果和谷歌不同的是，诺基亚没有像这些后来居上者那样打造开放的平台。

“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们就输了。”随着这句哀婉的告别语，曾经的手机帝国轰然倒塌。殊不知，在迅猛发展的时代面前，看的不是你“没做错什么”，而是你“没做什么”。

在迭代的时代没有跟进、在开放的时代依然自封，诺基亚既是输给了自己，也是输给了时代。

与诺基亚一样，曾经的柯达，在感光胶片行业屹立潮头一百多年，不可谓不成功。并且，高额的利润更是让柯达生存得从容且淡定，作为感光胶片行业的引领者，也一直走在技术前沿。但是，早在1991年就开始研发数码相机的柯达，为什么在数字时代来临之际就掉队了呢？答案就在“既得利益”之中。

据传，柯达的老板曾傲娇地放言：“世界上只有卖毒品的人利润高于我们”。因此，柯达以往的大部分研发都是围绕着“胶卷”这个曾为其带来无以复加的高额利润的核心产品展开。殊不知，高额利润有的时候也是“毒品”，它可以让企业始终处在“兴奋”“满足”，甚至是“麻醉”的状态，进而形成深深的迷恋和依赖。也恰恰是“胶卷”这个确定性优势捆住了柯达与时俱进的手脚，最终导致其前进步伐明显落后于时代。

上世纪90年代末期，数字成像完全取代底片和相纸的时代已经来临。尽管在这一不可阻挡的趋势面前，柯达人也曾斥巨资研发应对，但似乎又总是显得瞻前顾后、患得患失，因为数字成像技术的普及必然意味着柯达公司将丧失胶卷、相纸所带来的丰厚利润。反观“千年老二”富士，其身上既得利益的“包袱”似乎要轻得多。到2000年，柯达的数字化产品比例还只有20%，而富士胶片的数字化比例已经高达60%。2012年，柯达宣布破产，而当时富士品牌的市值已经达到120亿美元。紧跟时代的企业最终逆袭了曾经稳居榜首的企业。

索尼，无疑是一家成功且伟大的企业，许多的行业桂冠都是其“头饰”——世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者；世界最早便携式数码产品的开创者；世界最大的电子产品制造商之一；世界电子游戏业三大巨头之一；美国好莱坞六大电影公司之一……

这其中，有一个“头衔”值得我们关注：世界最早便携式数码产品的开创者。的确，索尼是最早研发MP3的企业。2004年10月份，索尼在欧洲发布了其首款以Walkman来冠名的闪存MP3数字音乐播放器产品，是MP3领域当之无愧的先行者。但是，与诺基亚和柯达一样，先行者不一定能成为未来的领先者，索尼在这一领域的先发优势最终还是被以苹果为首的多家企业颠覆了，几乎是拱手出让了“胜利成果”。

我们不能因此而质疑索尼的研发能力。早在1968年，日本索尼就入股哥伦比亚广播公司（CBS），并将其改组成CBS/Sony唱片公司。从此，唱片业务便成为了索尼的市场版图中不可或缺且具有强大资源的经营板块。2012年4月，在收购老牌音乐公司百代之后，索尼便一跃成为全球最大的音乐公司，手中握有全球三分之一的音乐版权，索尼在音乐唱片及版权领域的舒适区就此形成。

正因为如此，索尼的唱片业务部门便成为了索尼大家庭中非常强势的一员，拥有很大的话语权。而初出茅庐的研制MP3的部门，不仅远没有盈利，还需要唱片业务给予资金支持。更为重要的是，以单曲售卖模式为主的MP3产品，无疑是以一首主打曲拉动十首音乐售卖的“打包”模式的唱片产品之替代者，乃至*颠覆者，未来的发展也证实了这一点。由此MP3部门所面临的阻力可想而知。最终，索尼在这道“阻力”面前开始摇摆，以致不断延误了战机，最终将MP3的主流市场拱手让给了充满活力的苹果。

时至今日，当我们继续审视中国企业发展的现状与结局时会发现，对确定性优势的依赖、对既得利益的不舍和对舒适区的迷恋——这三条蛀虫宛如挡在企业前行路上的“三座大山”，让不少企业尾大不掉，乃至举步维艰，甚至走向衰败。

对此，我们必须时刻告诫自己：没有成功的企业，只有时代的企业。