中国女人拎出来，是世界第三大经济体。
从人口计算，能生产GDP并带来消费的20-60岁女性，中国有4亿。而这四亿人，每年掌控消费支出达到10万亿人民币，约等于英国+德国+法国零售市场的总和。因此赋予中国女性“隐型的世界第三大经济体”的称号，一点也不为过。
在中国，97%的中国城市女性有收入，68%的女性名下有住房。并且，已婚女性多数手握家庭支出的财政大权。除了数码、家电和机票，女性在其他品类，都比男性拥有更高的消费决策权。
听上去，中国女性的收入地位都很高，消费亦如流水。尤其是女装，作为女性消费支出的大头，占比能达到60%。但在中国，始终未能跑出像Zara一样的头部品牌。
中国女性挣钱多，花钱少
美团CEO王兴对中国消费市场有一个著名的论断，少女>儿童>少妇>老人>狗>男人。这个链条公式里，所有女性角色都比男性能花钱。但中国女人，真的能花钱吗？并非如此。
中国女性拥有世界领先的赚钱能力。中国女性劳动参与率超过70%，排名世界第一。排在第二名的新西兰，女性劳动参与率只有60%左右。中国女人高出了第二名10%，而其中25到55岁的中国女性参与率甚至高达90%。2019年，中国女性对GDP的贡献占到41%，早已超出了“女主内”的要求。
中国女人挣钱的人数远超世界水平，但人均花钱却远远落后。
中国女装的市场规模的确在不断增加，从2010年的五千亿，几乎翻了一番，2018年已经达到9991亿，近万亿规模。而我国服装市场零售规模达2.19万亿元，与5年前相比增长了35%。女装其中扮演不可替代的角色，市场规模达到60%以上。
我国服装行业维持着较高的增速，也达到了较高的市场规模，但与发达国家相比，仍存在巨大增长空间。2018年，我国居民人均服装支出约为206美元，不及同期英国的1/6、美国的1/4。
在十年之前，中国女装人均消费低于世界人均水准，不足100美元。更不必与美国、西欧等国家相比。当中国女装人均消费这条数据线，缓慢向上增长的时候，我们曾相信随着中国消费升级，中国女性在服装的人均消费会随之增加。
然而并没有。
十年后，根据中国服装消费协会，中国女性的服装人均消费，依然低于100美元。2017年我国人均女装消费约98.9美元，而同期日本、美国分别为238.4美元和393.4美元。美国、日本等等发达国家，女性平均消费是我国女性的2.5-4倍。中国女装人均消费跟世界相差甚远。
从纵向比，中国女性的确比中国男性，服装领域花销大。但从横向比，却一点也不大。十年之前，中国女装与男装的消费比不足1.5，显著低于美国10年1.8倍、日本07年2.4倍、韩国11年1.7倍的水平。
十年后，这个数据有提高。2019年，中国女装零售额对男装零售额的倍数才达到1.75，但在拥有成熟服装市场的日本和美国，女装零售额对男装零售额的比例约为2:1。也就是说，中国目前的男女服装零售额比，约停留于韩国十年之前的水平。
“女人的衣橱里永远少一件衣服”，这句话或许戳中了无数女性的消费心理，创业者前赴后继涌入女装市场。但跟世界衣橱相比，中国女人缺的那件衣服，永远比较便宜。
中国女装不善变
排在“衣食住行”首位的服装市场，在改革开放之后释放了活力，驶入了增长的快车道。2019年，我国服装市场零售规模达到2.19万亿元，同比增长5.29%。
其中，女装市场规模尤其庞大。由于女性群体有着更高的审美追求和时尚敏锐度，其对于服装的需求远大于男性。然而，女装市场规模如此庞大，我国却始终没有诞生Zara这样具有国际影响力的女装品牌，2018年底行业前十大品牌市占率仅为6.01%，市场高度分散。
女装做的比男装还差，原因何在？
(1)女人善变，女装更善变。市场可以按照不同时尚风格、客群定位、价格区间等做不同细分。例如，从消费客群及时尚风格的角度，可分为中老年女装、时尚女装和少淑女装;从价格区间的角度，可分为大众品牌、中高端品牌以及奢侈品牌。
需求的多样化、个性化导致单一品牌面对的需求有限，存在天花板，阻碍了单一女装品牌的扩张。这也是女装品牌纷纷大力开拓副牌、走“多品牌”运营路线的原因。
而在我国，女装市场需求多样化的程度更甚。我国地域辽阔，南方、北方在粽子和月饼的口味上都能争得不可开交，更不用说差异化更大的服饰文化了。
我国女装品牌具有强烈的区域色彩，例如杭州女装带有浓重的江南气息，武汉女装颜色鲜艳、色块深厚，而深圳、广州女装则更多吸取了港澳的时尚元素和设计理念。不同的穿着习惯、体型气质，以及对国际流行时尚的不同接纳程度，均加深了女装需求的多样化和多层次，导致女装市场区域特征突出，品牌全国影响力有限。
(2)女装一大抄：同质性强、品牌没特色。这背后首先是我国服装行业设计水准的落后和女装设计人才的匮乏，国际主流时装秀上鲜有中国设计师的身影，女装行业整体的设计力量较为薄弱。
设计师输送培养机制的欠缺也加剧了这一弱点。国内许多女装企业是家族式管理，优秀人才难以进入，即使进入也难以适应企业环境，人才流失现象严重。此外，国内女装企业更多将目光放在了渠道铺设上，而忽略了品牌塑造和品牌战略，导致品牌定位模糊。
同时，国内女装企业研发投入不足、模仿现象严重，缺乏个性和独创性。品牌在设计方面缺乏核心竞争力，因此竞争乏力，始终没有诞生自成一家、占据高市场份额的大型女装品牌。
(3)谁便宜买谁。由于产品缺乏差异化，品牌竞争演变成了终端的促销战。激烈的价格战也导致消费者对女装品牌的忠诚度较低，哪家便宜买哪家，女装市场份额很不稳定。面临多变的需求和激烈的同质化竞争，国内女装品牌想要突破格局，尚需潜心修炼内功。
“中国版ZARA”，难上难
做中国Zara，成为多数中国女装品牌的梦。而在所有上市的中国女装公司里，曾经最接近“中国Zara”，是拉夏贝尔。
早在Zara尚未进入中国市场时，拉夏贝尔就提出要做中国版Zara：上新快、价格低、款式美。随后公司一路扩张，2014年赴港上市后，拉夏贝尔又于2017年在上交所挂牌，成为国内首家“A+H”两地上市的服装企业。拉夏贝尔旗下品牌众多，包括LaChapelle、Puella、Candies等等。
2017年，拉夏贝尔在中国的市场占有率，排到了第一名，不仅高于Zara，还比优衣库高出了0.1%。而这却成为拉夏贝尔仅有的高光时刻。拉夏贝尔复制了Zara的模式，快时尚要求高SKU数量、短销售周期，利用快速的产品翻新体验，但却也成了拉夏贝尔的绊脚石。
(1)“抄”也抄不过。以ZARA为例，ZARA每年生产约12000款衣服，每个店平均每周上两次新款，并靠款多量少的销售策略吊足消费者的胃口。同时，ZARA靠“买手”不断模仿最新的时装款式，不断抄袭大牌服装的设计，保证新款接近最新潮流。
然而，拉夏贝尔在款式多样、快速反应上无法与Zara比拟，时尚度也较低，在如今小红书、美妆博主盛行的时代下显得款式“老土”。这导致拉夏贝尔库存不断积压，存货由2017年底的23.45亿元增至2018年底的25.34亿，存货周转天数由216.7天增至248.9天，现金流也因此承压。
(2)扩张步子大。其次，拉夏贝尔采取重资产模式，通过不断开店实现快速扩张。2014年-2016年，拉夏贝尔实体门店期末数量分别为6887家、7893家、8907家，2017年底更是达到了9448家。
以直营为主的拉夏贝尔在高速扩张之下出现了资金紧张，在服装零售行业销售额增速放缓的背景下，人工、租金等成本的上升对拉夏贝尔来说更是雪上加霜。于是，2018年拉夏贝尔出现了明显的业绩失速，2018年公司净利润亏损1.6亿元，同比下降132%，门店数量也出现下降，减少至9269家。
(3)支撑不起多品牌。多品牌战略的失败也给予了拉夏贝尔重重一击。多品牌运营可以捕捉更多细分市场，对冲消费需求变动风险，但更考验企业的运营能力。
2012年，拉夏贝尔明确提出“多品牌、直营为主”的发展战略，陆续推出7m和LaBabité两个女装品牌，推出POTE和JACKWALK、MARCECKO等三个男装品牌以及8EM童装品牌等。2015年起，拉夏贝尔开始疯狂“买买买”，通过外延并购陆续拥有或者推出Siastella、OTR、GARTINE等品牌，并以5200万欧元收购了法国品牌NafNaf SAS，但该品牌2017年已亏损约5126万元，且有亏损持续扩大的趋势。
如此声势浩大的多品牌化战略效果如何呢?拉夏贝尔旗下多品牌同质性强，旗下十多个品牌混杂在一起，有男装，也有细分的女装，但给消费者体验差异化不大。在主品牌不强的情况下贸然多元化，反而成了“东施效颦”。
此外，对外投资的小品牌亏损拖累业绩，2018年拉夏贝尔负责投资的控股子公司亏损1.2亿左右，参与投资的基金以及联营企业投资收益同比减少5000多万。而且新品牌培育时间长，男装业务培育了5~6年，还没达到盈亏平衡点，拖累利润和现金流。
2019年亏损21.66亿元、关闭门店4391家的拉夏贝尔。三年间，拉夏贝尔市值蒸发百亿，开始主动甩卖资产以换取流动性。“中国版ZARA”拉夏贝尔走向倒闭，成为中国女装行业的缩影。
尾声
法国哲学家阿.法郎士曾经说过：“如果我能够在我死后一百年里出版的书中有所选择的话，我要买份时装报，要看看在我死后的一个世纪里，女士们是怎样穿戴打扮的，这些服饰多提供给我的关于未来人类的信息超越了所有的哲学家、小说家、布道家、学者所能给予我的。”这正说明，女装是对一个国家经济、社会思想最具特点的反映。
中国正处于一个迎接国潮崛起的黄金时代。但中国女装在市场规模不断扩大的同时，却尚未有一家企业能够在国内市场发力，担当国货之光的名号，不禁令人为之扼腕。
