安踏丁世忠解读危与机 疫情让公司提前5年迎接变革
4月20日，安踏官方微信发布了安踏集团董事局主席丁世忠关于《2020年的危与机》主题演讲，讲述了疫情发生后安踏做了什么，应该如何面对这次严峻的挑战。
丁世忠指出，疫情中，我们要思考：企业在疫情中应该如何做？后疫情时期，我们更要思考：疫情后会有什么样的改变？我们又该怎么做。
以下为部分演讲内容（有删减）：
在疫情应急防控期间，公司采取了一系列的举措，取得了一些进展，但仍有挑战。在3月24日业绩公告中可以看到，在疫情之前，公司一月份的经营不错，但二月份因为线下门店无法营业，导致业绩受到了重大影响。目前，全行业都面临着巨大的库存压力，几乎所有的品牌都在想办法清理库存。同时，一季度，国际品牌的促销力度很大，对整个市场格局和国内品牌的冲击很大。
最近我和很多同事开会的时候，再次强调了什么是以消费者为导向。这并不是疫情出现了我们才提的思考重点，这几年来，我们一直在强调“消费者价值”。疫情期间，我们看到“人、货、场”都在加速发生很多新的变化。
大家要反思一下，现在我们所做的是不是和品牌的消费者画像相关？有没有深刻理解消费需求和消费者行为？
“货”也是一样，产品如何兼顾品质与价格、服务与速度，商品有没有围绕消费者做提升做改变？还有“场”，集团的全渠道战略要回顾，我们如何通过数字化提升品牌与消费者多个触点的互动体验，创造更多的价值？数字化是未来必然的趋势。
公司在1月23日就成立了集团疫情防控指挥小组；1月25日，作为国内第一批为疫情捐款的企业，我们快速行动；疫情防控中，指挥小组布置了一系列的工作，最重要的就是要保证员工的安全，哪怕损失效益也要做到。
这一系列举措，让集团分批有序地复工复产，全集团近3万名员工无一人感染；在快速应变上，集团生产在正式复工的10天之内就恢复了80%的产能；门店和电商都一直在线，把销售搬到了线上，在全员零售号召不到3天，我们从上到下，超6万名由员工及经销商合作伙伴担任的“店小二”每天时时在线，为消费者服务；集团的物流体系提供7x24小时的服务，保持正常运转，助力线上商品销售。在战疫期间，公司很多的团队都充分体现了企业文化，不论多么艰难，我们的员工都会迎难而上。
面对危机，主动思考，危中还是有机。在疫情中如何变革，抓住机会非常重要。
大家一定记得，安踏集团一路走来也遇到过很大的危机，2011年那场全行业的库存危机，我们积累了非常多的经验。当时，我们是全行业第一家从危机中走出来的，公司的业绩与股价在那之后都创了新高。我想，每一次危机，企业都有机会看到在发展中没有被重视的问题，会抓住新的机会。
当年在处理那场库存危机的时候，我们几个管理层意识到互联网已经很发达，消费者需求多元化，如果商业模式不改变，就没有办法从危机中脱困。同时，我感到曾经的管理思想、管理价值在新的竞争环境下已经落后了，必须果断变革：首先，必须要以消费者为核心，从品牌批发变革到品牌零售，推动整体运营管理模式的转型。
这次转型，让我们在之后的9年一直保持着快速的增长。
没有这些危机与挑战，我们就不会发现更多的问题，也就没办法更好地改变。今天，我们遇到的疫情危机也是如此。
在今年年初的总结会上，我提出了“重构思维，高质量增长”，也总结了六个字：顿悟、认知、通透。从管理的角度，思维不能被以往的经验固化，要保持敏锐的观察和思考。善于思考就会顿悟，顿悟就会改变认知，认知改变就会让你清楚该做哪些事，整个人都会通透。这次疫情的启发，对我、对大家、对安踏集团都一样，我们要深入思考、勇于变革，做好长期应变的准备。
我认为，疫情只是让“该来的”提速到来，公司在这次疫情之下，实际上是提前五年迎接了变革。
没有这个疫情，也许有一些管理问题很多年都不会被发现和重视。我们设想一下，如果十年之后再看当下疫情给安踏集团带来的变化，我想会非常有意思。过去市场顺利的时候，我们对组织效率、成本费用等，都没有十分深入地细致研究，但是通过这次疫情得以提前发现、提前解决，从某种意义上来说，疫情为我们带来了更多的价值。
我也希望大家重点关注以下工作：
今年集团控本总数将超过10亿元。以差旅费用为例，估算节省50%，大概可省近6千万元；仅看电商的物流成本，可以节约1个亿。在成本控制方面，重构思维和标准，公司在疫情中发现了效益提升的机会。
我也在思考，在疫情期间怎么衡量企业管的好不好？我提出了“极致管理效率”的概念。每个品牌在疫情考验之下，要思考如何做到管理的极致：从组织管理机制、生产管理机制、费用管理机制、库存管理机制等。公司要开源，也要节流。安踏集团发展近30年，公司整体业务规模已经很大，每个员工都应该有成本意识。例如，近期看到一些市场销售增长的机会点，大家要考虑商品通过物流、终端以及线上渠道卖出去之后，最终的利润是多少？我们要不断地和行业的高标准对标，哪些做得好，哪些做得不好。
再次强调消费者价值的重构。每个品牌，要想清楚品牌的定位。我们的商品到底想卖给谁，和谁竞争？在疫情之下的竞争，这两个话题显得更为重要。对于消费者的研究，大家要一直思考，回答清楚。
集团的发展战略是“单聚焦、多品牌、全渠道”。在后疫情时代，我们要重新看这个战略的定义。例如全渠道，要思考在全渠道环境下如何做好消费者运营。各品牌在不同渠道的生意占比，是否合理？需要匹配和加强哪些能力？要深刻检视。
越是困难的时候我们越要坚持长期主义。
安踏集团的长期主义，首先是靠使命和愿景驱动，坚持不变。
其次，核心竞争力要以消费者为核心，从做品牌的角度，安踏集团的核心竞争力就是商品能力、零售能力、品牌能力。经营管理中，我们把这三个能力是作为短期行为还是长期行为？我们要不断地检视；
第三，长期主义是高质量增长和高标准对标，在高标准对标中发现存在的问题，这个企业文化要长期坚持。
最后，坚持全球化不变。很多人最近问我亚玛芬的情况，担心在欧美严峻的疫情形势下，我们的生意怎么办？我说，一定要稳住，要看长远。集团收购亚玛芬，初心也是要进行“长期行为”。如果没有长远的战略规划、没有长期的投入准备，任何品牌是没有办法做起来的。去年我们提出：亚玛芬五年发展计划，包括5个十亿欧的计划，我们也做好了坚持长期发展的准备，整个集团有足够的现金流来支持。无论怎样，全球化是安踏集团长期的愿景与使命，不会改变。
