2020年开年的这场疫情，全国上下还在抗击应对中。但它将深刻影响中国商业社会的结构性变化，以及很多新旧商业的交替变更，也是势必要提速到来的。
这场结构性变化的大前提条件：一是来自企业此前蓄水储备的商业能力，即中国人常说的机会是给有准备的人;二是来自在此次抗疫过程中投入程度的多少，才会实现改变多少的付出与回报关系。
这场变革发生在泛消费零售产业的一个突出现象，在于整个社会在供给和需求并未发生体量变化下，却发生着深刻的交易和交付、突发和应对、短期变化和长期改变的商业性质变化。家庭化消费、应急性购买、高负载作业，都在短期内测试着企业的综合体系作战能力。
大事件未必带来快的成长，但是快成长，一定要参与大事件。机会不仅是给有准备的人，也是给有勇气的人。谁把自己置身在这场抗疫的最一线，谁就是在做好准备要加速进化自我。
图为央视《新闻联播》节目的苏宁抗疫行动报道
苏宁2019年完成了全场景零售资源的布局，这点优势在苏宁抗疫过程中起到了明显作用。这些作用不管是防疫，还是日常的业务运营，都成为了苏宁的核心竞争力。苏宁提出的“上网上街上苏宁”，以及“全场景零售”的概念，也是基于此得出。
抗疫期间，苏宁的商超、在线购物，面临着和其他民生保障类企业共同的局面：订单量是暴涨的，履约效率是不能掉链子的，但是履约作业条件却是不如往常，而且还要不计成本的保质保量保价。是否能保得住，考验的是各家企业的真正实力。
苏宁在抗疫期间保障民生必需品的供应，面临着一次前所未有的全员能力大考验。
苏宁菜场大考验
苏宁菜场从2019年4月份上线以来，成为苏宁在C端日常高频需求，拓宽用户量、完善社区消费场景、增强苏宁在高频易耗商品流通能力，所寄予厚望的综合业务。
苏宁菜场这个在苏宁零售多渠道，并以定位为身边最近苏宁小店为主要下单和履约载体的业务，在当前的抗疫大战中，走在了最前列。
我们知道，商业力量参与的抗疫，无非是在支援前线医疗物资、帮扶危机期间商户、满足民生日常所需三个事情上，提供商业天然高效而可靠的服务能力。
而苏宁菜场在苏宁大抗疫的战斗行动中，主要承载着满足民生的大事项。不出所料，苏宁菜场的订单在暴涨。
我们知道，企业为消费需求配置的供给能力，都是基于需求的增加，而呈线性稳定增长的。当抗疫带来短期内暴涨的生鲜购买量，很多企业开始爆仓，开始应对不暇。但是苏宁各产业体系能够严控价格、安全、品质，并拿出稳固的作业和服务能力。从因果关系来讲，这是苏宁零售体系化能力的一种表现。
图为苏宁小店内的苏宁菜场体验指示
苏宁小店的这个苏宁菜场，基于去年“今天买明日提，不囤菜不吃隔夜菜”的创新买菜业务崛起;同时，苏宁小店这个渗透至社区末端的小店业态，配合去年收购并完成整合的家乐福大卖场，以及线上电商的苏宁易购(其苏宁超市、苏宁拼购等板块有生鲜业务)。三者彼此打通，协同作战，成为了苏宁生鲜前端的主要交易阵地。
也就是说，随着苏宁不同层次、不同维度的生鲜业务布局，并基于自己固有迭代进化节奏和逻辑，不断深化整合与协同，形成了应对复杂问题的能力。所以这次面对抗疫行动，苏宁菜场和到家业务的表现，异常从容。
近日举办的国务院联防联控机制新闻发布会上，商务部市场运行司副司长王斌表示，电商平台和大型商超探索开展蔬菜预售模式，通过手机下单到店自取，提高效率，减轻负担，减少人流聚集，值得各地推广。由此可见，苏宁菜场的模式已然走在了前列。
事实也是这样在发生。2月1日开始，苏宁菜场的生鲜购买需求上涨明显。环比去年12月同期，苏宁菜场订单量提升超650%，大份量大白菜、土豆等菜品旺销，重现冬储性消费趋势。其中，南京地区的菜场业务，最高单店增长10倍。当天，南京冷链仓运输加工菜品近3万件，热销前十商品全为绿叶蔬菜。
米面粮油方面，苏宁菜场联合野里河，全国备货800吨小店专供大米;联合福临门全国备货1050吨米面油;联合金龙鱼全国备货700吨米面油。上海地区也在1月23日至2月3日，苏宁菜场订单量增长8倍。10天里，苏宁菜场在上海地区的生鲜销售大幅度增多，尤其是精选青虾仁作为上新生鲜，累计订单量已达3000件。
暴涨的订单，并未出现外界在其他企业看到的订单延迟情况。因为苏宁菜场的模式，毕竟托底于苏宁小店。所有订单产生之后，蔬菜配送至小店，第二天顾客前往500米半径内的小店自提。
关于自提与即配的差别，两者模式在当前的关键差别，其实不在C端体验的差别，而是财务模型的优劣。
简单的说，就是500米半径的小店自提习惯，一旦顾客培养成习惯，这套习惯在物理距离感方面，其实和传统菜市场类似，体验上并无本质性的颠覆。而在财务模型方面，小店作为终端履约的存量载体，生鲜自提业务属于小店固有成本的利润增量，而非额外成本负担。这点，对于即配方案的生鲜模式，具备成本和效率方面的本质差别。
这也是切进当前生鲜电商化、数字化创新的判断关键。即基于越来越多顾客在手机买菜的习惯切换，整个生鲜赛道在当前的产业发展关键节点，在于谁能先摸索出一套成熟的财务模型，达成“利润促规模，规模带盈利”的终极成熟模式。
图为苏宁菜场在抗疫中保障生鲜供应的源头基地
说到即配，已经成为苏宁大家庭的家乐福，生鲜方面的供给流通方式，对比苏宁小店，则显得丰富而综合。即家乐福作为门店，以及已有的店仓一体的即配服务，确保了家乐福在大卖场一站式综合满足的核心功能上，依然延续着这个核心优势做着增量业务。
目前，全国51个城市的209家家乐福门店，春节期间为各地市民累计提供蔬菜11,000吨，猪肉1340吨，水果3800吨，鸡蛋900吨。除了正常开门营业之外，为了减少人员流动，家乐福到家即配业务开始发挥比平时更多的功能。通过苏宁易购平台集合订单，家乐福履约，提供对门店周边3公里范围提供的1小时送达服务。
整个春节期间，蔬菜、水果订单量同比增长680%。大白菜、土豆、长白萝卜、西红柿订购量最多。
家乐福的店仓一体综合性服务，这个综合的手段，还在于大店在“店仓配+中转”等所有前置综合履约中心的优势。比如，某个家乐福和苏宁小店，处在三公里内的同一区域。当苏宁小店的订单需要调配货源，就近的家乐福门店就切换为这个小店订单的发货仓。
苏宁易购副总裁顾伟对此的介绍是：苏宁菜场在小店和家乐福两大渠道上，根据订单地址，会数字化的灵活调配订单和履约。比如，一个顾客的订单地址周边，属于小店的自提半径，但是商品库存在家乐福。苏宁菜场就会在履约和供应方面，进行内部合单，再由就近门店单位配货或发货。发挥每个门店、每个订单、每个库存、每个履约，四者作业功能完全融合打通。彼此可以支援，又能独立承载。实现疫情期间，应对暴增订单的履约效率，依然能最大化。
线上入口方面，苏宁小店、家乐福各大在线流量入口、苏宁易购，均是上述业务内部无缝无碍循环的流量入口。形成顾客在任何流量入口的订单，就近门店响应履约为消费者提供到家服务的全畅通协同模式。
苏宁进化逻辑
上述苏宁菜场和家乐福、苏宁易购的协同优异表现，属于苏宁基因的自然体现。
因为苏宁在做全场景零售，苏宁要做一揽子大零售。理论上来说，全国所有区域，所有人群，所有品类和服务，所有产生交易条件的场景，苏宁全都要做。
苏宁也是这样在行动的。还是开头那句话，苏宁是拥有最全零售资产和全场景资源布局的企业。这决定了苏宁的业务进化逻辑，是基于市场变化、消费者需求变化而构建的自我逻辑。
什么是零售企业的自我逻辑?就是市场无论怎么变，我基于自身的业务逻辑进化，总能即时响应满足市场的变化。零售业是一个长链路、多节点、线上线下高度协同、数字和人工互为，并最终形成一个体系化的组织体系和战斗力。然后，再面对更为分散化的一个个顾客购买行为。
这种产业特征，可能是所有产业都没有类似点的独特所在。零售企业内部的作业单位和人员是高度分布式的落点，前台窗口更是完全分散化的需求来源和顾客多样性行为。
这个大前提，苏宁还要做全国性市场，全场景零售，全业态服务，难度可想而知。这种绝对的体系化能力，也绝非一两句可以总结清楚。我们可以确认的关键之处，是要看苏宁是不是一切“以我为主”。
就像竞技比赛，世界纪录总是不断被打破。而顶级的运动员，只会根据自己的天分和身体特征，通过科学的训练，将自己的运动技能和体能不断推向极限。
苏宁已经是一个30年的企业。这个足够老牌资历的企业生命，如果不显得老态，那就得显得更加强大。一种抗过多次企业生命周期，以及行业发展周期的强大。
“以我为主”的企业进化逻辑，就是多年沉淀的业务基因和机制，得到数字化的全面强化，开始进入到怎么把自己的运动技能，以及体能不断推向极限的历史阶段。
图为苏宁物流支援武汉前线医护人员的物质车辆
这就是苏宁在这次抗疫行动当中，能够全员行动，多面发力的基础。截至目前，苏宁已经累计为这次抗疫，投入了1000万元物质。组建武汉应急支援团队，开放集团所有有利于抗疫的资源。为一线医护人员，为疫情波及的商户，为普通老百姓护航。在这次苏宁的抗疫行动，我们看到的苏宁，就像拥有中国最全泛零售的消费商业体系一样，面面俱到。
2020年的抗疫行动，或许说只是苏宁进化到一定程度，自然而然的能力溢出。这种能力溢出，外界看到的是苏宁的企业社会责任感，行业内人士应该看到的是苏宁体系化能力的有效应对。
一定程度来说，抗疫大作战，也是对企业能力的一次阅兵和能力的锤炼。有了这套能力，才能在任何时期，不管是特殊时期的暴涨，还是行业的自然增长，不仅承载得下来，还能得到更近一步的成长。
最终，让抵抗外力不确定风险能力的压力值，应对企业生命和宏观风险周期，测试一次企业体系化作战能力，确保资金链、人才、系统的通畅运转，都得到一次检验。这对刚刚完成整体数字化转型布局的苏宁来说，极有必要。
抗疫之后的苏宁，将正式迎来30周年庆。30年的苏宁，将是一个加速度的苏宁。并在生鲜买菜、下沉市场拼购、家电3C核心品类场景拓展、多业态协同、人才组织建设、品牌价值方面，在经历抗疫之后，开始陆续收割这个加速度的发展成果。
